Management

Le management[1] ou la gestion est l'ensemble des activités d'organisation et de gestion de l'entreprise et de son personnel.
Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intégrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion :

Respect des intérêts et représentations d'un maximum de parties prenantes aux activités de l'entreprise.
Prise en compte accrue de la dimension temporelle (recherche d'une cohérence possible entre les horizons de gestion à court, moyen et long terme).
Mesure, pondération et responsabilisation des opérateurs vis-à-vis du risque.
Collecte de l'information et utilisation des savoirs et compétences.

Il est d'usage de distinguer :

  • Le management stratégique qui concerne l'aptitude stratégique d'une organisation à entretenir une relation pertinente et durable avec son marché (soit l'élaboration par les gestionnaires d'une vision dite "externe").
  • Le management opérationnel qui concerne le savoir-faire pour organiser les processus nécessaires au maintien et au développement de l'organisation (soit la concrétisation par ces mêmes gestionnaires d'une vision dite plus "interne" parce que ciblée sur l'organisation).
  • Le contrôle de gestion qui définit la capacité à disposer du niveau nécessaire et suffisant de contrôle interne. Qualité qui dépend à son tour du positionnement concret d'une telle fonction au sein de l'entité , pour mesurer et évaluer les synergies , cohérences et liens effectifs entre ces deux types de management.
Concepts de management supports de l'organisation.

Sommaire

Étymologie

Le terme - issu du verbe anglais to manage - a une étymologie très ancienne. L’Oxford English Dictionary fait découler management du français, et plus particulièrement des termes mesnage et mesnager, qui au XIIIe siècle référaient à l'art de gérer les affaires du ménage, c'est-à-dire : conduire son bien, sa fortune et ses domestiques de façon judicieuse.
En français, cette famille de termes a au fil du temps dérivé vers l'idée d'une gestion des relations à autrui réfléchie et pondérée, pour finalement donner à l'époque moderne naissance aux termes ménager et ménagement .
On remarquera d'ailleurs que l'étymologie du terme management recoupe celle de l'économie: Le terme économie est issu du grec ( oikos - nomos ) et signifiant "les lois de la gestion domestique".

D'autres origines, plus incertaines, sont parfois citées :

l'italien maneggiare (contrôler, manier, avoir en main, du latin manus : la main)
le français manège (faire tourner un cheval dans un manège).

Bien qu'adopté par l'Académie française avec une prononciation francisée, l'Office québécois de la langue française ne recommande pas l'emploi de cet emprunt intégral à l'anglais qui n'ajoute rien de plus aux significations usuelles de termes tels que gestion ou administration.

Il est vrai qu'en français l'usage courant ne dissocie pas fondamentalement les termes management et gestion.
La nuance qui peut parfois être signifiée entre les deux termes :

ferait pencher le terme management , vers une pratique et un savoir-faire associés aux relations humaines dans un environnement personnel ou collectif
tandis que la gestion renverrait vers une pratique et savoir-faire dédiés à la conduite des affaires en général (en entreprise ou dans le domaine économique).

Enjeux du management

À l'origine, en reprenant les idées émises dès 1916 par Henri Fayol[2] le management est assuré par une fonction transversale qu'il nomme "Fonction administrative" et qui a pour objectif de veiller aux 5 grandes fonctions spécifiques et verticales que sont :

De même, Fayol indique que le management suppose que ceux qu'il appelle les administrateurs soient capables de mettre en oeuvre la palette des compétences essentielles, à savoir :

  • Prévoir
  • Organiser
  • Commander
  • Coordonner
  • Contrôler

Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la demande, le management se réduit aux grandes fonctions suivantes : marketing (et vente), logistique,finance, organisation par la gestion de la qualité, le management du système d'information et celui de la gestion des ressources humaines).

Le "Management Moderne"[3] "s’intéresse davantage aux problématiques concrètes de la motivation, de l’adhésion et de l’intégration des individus". Il a pour objet de "transformer la Vision Managériale" afin de "répondre aux problématiques nouvelles du management dans les contextes modernes". "L’organisation taylorienne par fonctions est encore trop présente dans nos organisations". Et ce, "malgré tous les efforts consentis". "Le modèle doit évoluer autant en douceur qu’en profondeur", indique Michel Nekourouh.

Les fonctions de gestion

Les quatre principales fonctions relevant des gestionnaires sont la planification, l’organisation, le leadership et le contrôle[4].

La planification

La planification se définit comme le processus par lequel le gestionnaire fixe les objectifs à atteindre et dresse les plans de travail devant mener à leur réalisation[5]. La planification se fonde en general sur une analyse du chemin parcouru par l'entreprise, des ressources à sa disposition, de sa situation actuelle et des buts à atteindre[5].

Les étapes de planification

Outre la dimension principale qui est le temps(Quand), la planification prend forme selon ses autres dimensions que sont le périmètre des objectifs du projet (Quoi), les ressources (Qui), la manière et le chemin (Comment) et les obstacles possibles (Risques)[6].

  1. Analyse des possibilités et des dangers ainsi que des forces et des faiblesses de l'entreprise ;
  2. Orientation de l'entreprise ;
  3. Examen des options possibles et choix de la stratégie appropriée ;
  4. Établissement des liens entre les stratégies, d'une part, et les plans opérationnels, la politique et les budgets ;
  5. Préparation des plans détaillés ;
  6. Analyse des plans visant à assurer la réalisation des objectifs[7].

L’organisation

La deuxième fonction de la gestion, l’organisation, consiste à définir la composition des groupes de travail et coordonner leurs activités. Elle entraîne la création de liens organisationnels qui aident les individus et les groupes à travailler de concert à l’atteinte d’objectifs communs[5]. Cette étape est essentielle en tant que fonction de la gestion, tandis que lors de ceci, les gestionnaires délimitent les pouvoirs et responsabilités, puis les repartissent entre les individus. Non seulement qu'un degré de subordination est établit mais aussi les responsabilités et l'obligation de rendre des comptes[8].

Les étapes de l'organisation

  • Choisir les moyens et les méthodes appropriés;
  • Définir leurs interrelations;
  • Répartir les tâches de manière à atteindre les objectifs visés[9].

Le leadership

Le leadership consiste à diriger les employés charges d’exécuter le travail et à faire progresser les choses, c’est-à-dire à exercer sur eux une influence positive[10]. La formation, la communication et la motivation representent les principales tâches liées au leadership[10]. C'est en facilitant leur travail et en les stimulant que les gestionnaires peuvent motiver les surbordonnés à devenir plus productifs, à atteindre leurs objectifs et à travailler dans un esprit de collaboration[10]. La motivation, la coordination et la mobilisation des individus et des equipes de travail pour oeuvrer ensemble afin d'atteindre les objectifs organisationnels[4].

Les six qualités essentielles d'un bon leader

  1. La perspicacité créative (poser les bonnes questions) ;
  2. La sensibilité (ménager la susceptibilité des autres) ;
  3. La capacité d'avoir une vision de l'avenir (capacité de se projeter dans l'avenir et d'imaginer une organisation parfaitement adaptée aux besoins futurs) ;
  4. La souplesse (faculté d'adaptation) ;
  5. L'aptitude à amener les gens à se concentrer sur un objectif (canaliser les efforts individuels ainsi que l'énergie et les ressources) ;
  6. La patience (s'intéresser au long terme)[11]

Le contrôle

Le contrôle se définit comme l’examen par lequel on s’assure que les résultats obtenus sont conformes aux buts et qui permet d’apporter, au besoin, les corrections nécessaires pour réorienter l’entreprise vers ses objectifs[10]. Le contrôle est un processus critique qui incite les employés à questionner la pertinence des objectifs et des normes de l’organisation.

Les étapes du contrôle

  • Mesurer les progrès accomplis selon les plans, normes et politiques établis pour atteindre un objectif;
  • Déceler les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée;
  • Identifier les causes et correctifs nécessaires[12]

La gestion et son importance

Il est important d'étudier la gestion et de bien employer ses 4 fonctions pour 3 raisons. Premièrement, pour permettre aux entreprises de devenir plus concurrentielles sur les marchés internationaux. Deuxièmement, pour améliorer la qualité des biens et des services et la productivité des organismes. Troisièmement, pour fournir des connaissances de base sur les concepts et les techniques de gestion aux nouveaux diplômés désireux de devenir gestionnaires[13].

Histoire du management

La formalisation du "management" est relativement récente. Vers la fin du XIXe siècle, Frederick Taylor[14] propose le concept d' organisation scientifique du travail tendant vers une "one best way". Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à l'entreprise qu'Adam Smith[15] avait soulignés (avant lui Platon[16] au niveau de la société). Il partage aussi l'idée avec Henry Ford qu'une augmentation des rendements peut être obtenue en contrepartie de bons salaires.

Parallèlement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec un même souci de précision et de rationalité, à l'administration et à l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l'entreprise. On parle alors d'administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion. Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision. On reconnaît alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd'hui, on reconnaît plutôt ces termes sous le PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler » (voir Roue de Deming).

Le facteur humain est devenu progressivement un thème de recherche pour le management. À partir des années 1920, Mary Parker Follett[17] l'introduit dans la réflexion managériale. Rapidement après les années 1930, avec Elton Mayo[18] par exemple, le management s'inspire de la psychologie avec la prise en compte de l'effet Hawthorne (effet psychologique d'être l'objet d'une attention spéciale).

L'analyse du pouvoir auprès de sociologues comme par exemple Max Weber[19] et Michel Crozier, puis de la stratégie de l'entreprise sont enfin devenus des thèmes de management que des auteurs comme Peter Drucker, Henry Mintzberg et Michael Porter parmi d'autres, ont participé à explorer. Les approches épistémologiques de management se sont en fait grandement diversifiées durant la même période. Il est donc possible d'approfondir cette histoire du management par la distinction arbitraire de deux modes d'approche du management qui se complètent dans les articles de détails suivants :

Le management incluant ces deux domaines cherche par ce juste mélange à se rapprocher non pas toujours d'un modèle type d'entreprise mais souvent finalement d'outils de gestion permettant d'améliorer l'organisation. Le management ne peut se réduire ainsi à la gestion des ressources humaines, mais plus globalement à la gestion de l'organisation.

Management et services de l'organisation

L’entreprise comme le management pour des raisons de responsabilisation sont composés de 6 grandes composantes (2 externes et 4 internes) et d’un projet entrepreneurial stratégique assurant la production par l'utilisation de ressources matérielles dont les ressources en matière première et les consommables.

Le service commercial (marketing/vente)

Les deux composantes externes relatives au marketing (avec l'aide du contrôle de gestion) et la vente induisent la production et les économies d'échelle. Ce sont :

L'outil privilégié du service commercial est la comparaison des ventes aux coûts trouvés en comptabilité analytique.

Le service financier

La finance d'entreprise est une composante interne qui recherche la rentabilité induisant aussi une limite en termes de ressource de l'entreprise et qui utilise les informations fournies par la comptabilité générale. Les composantes externes de l'entreprise en lien avec ces services sont :

Les services responsables de l'organisation

Les composantes internes relatives à la gestion de la qualité de l'organisation dont l'objet est l'amélioration des synergies (ou de la flexibilité) source de capital immatériel sont :

Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent travailler en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage important. C’est une sorte de « contrat social » incarné par l’entreprise. Ceci est vrai à toute échelle collective, aussi bien au niveau de l’entreprise elle-même (regroupant tous les collaborateurs) que du service (regroupant certains collaborateurs) et de chaque employé.

Cela signifie aussi que tout le monde est dans le même bateau. Si quelqu’un fait un trou dans la coque, tout le monde écope, tout le monde trinque et, éventuellement, tout le monde coule. Ca signifie aussi que lorsque quelqu’un fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent le faire à sa place, voire qui peuvent pâtir de sa non performance (ex. : mauvais prélèvement des produits dans une commande, problèmes informatiques initiant des erreurs de facturation, commandes bloquées, etc.). Tout le monde en supporte les conséquences. L’entreprise appartient aussi bien aux actionnaires qu’aux employés, même si les actionnaires en sont les propriétaires légaux, et cela implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de l’entreprise doit être partagé entre chaque composantes internes : les actionnaires, les salariés, du PDG à l’ouvrier, le renouvellement des machines ou l'implémentation de systèmes d'information... Cela sans léser les composantes externes : satisfaire le client et ne pas décourager les fournisseurs.

Cela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que l’une des composantes internes, voire externes, par une vision à trop court terme, essaie de monopoliser l’attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le « parasitisme », c’est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneurial collectif par un ou des individus, doit être jugulé.

Relation entre le management et d'autres concepts

Management et stratégie

La stratégie d'entreprise est le choix d'orientation à long terme de l'entreprise et des options qui lui permettent de s'insérer dans son environnement. Elle constitue donc l'art de diriger l'organisation et les hommes de l'entreprise d'un point de vue long terme et extérieur. Définir une stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs qui seront poursuivis, à choisir les actions à mettre en œuvre ainsi que les ressources à mobiliser. La prise de décision est précédée par une phase de diagnostic et suivie par une phase de mise en œuvre. La stratégie peut être envisagée selon deux niveaux : la formulation stratégique et le management stratégique. La formulation stratégique a pour objet de structurer la démarche de réflexion des dirigeants pour arriver à des choix stratégiques. Le management concerne les conditions de mise en œuvre de ces choix et l'organisation des actions collectives qui permettront d'obtenir la performance attendue.

Les problèmes doivent être résolus « durablement », c'est-à-dire positionner l'entreprise dans des conditions où une performance accrue a plus de chance d'apparaître. D'où l'importance de la stratégie qui peut assurer la capacité d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratégie donne généralement lieu à la planification d'actions pour atteindre des objectifs précis sur une période donnée. Tous les outils de la gestion courante vont permettre au manager d'atteindre les objectifs définis dans le cadre de la vision stratégique de l'entreprise. Chaque petite décision prise sur le plan financier, économique, marketing, de la clientèle et autres, fait partie d'un ensemble plus large que l'on nommera management opérationnel. Le management devra rester conscient des limites du pouvoir prédictif de la stratégie relative à toutes prises de décision (autoréalisation de la stratégie, difficultés à faire accepter le changement...) et de son coût.

Management et gouvernance

La gouvernance est l'ensemble des mécanismes qui contribuent à aligner la réalité du fonctionnement d'une organisation sur les objectifs qui lui sont assignés. Les attentes des parties prenantes et les conflits sur les objectifs à assigner à l'organisation peuvent se manifester en dehors des structures classiques de gouvernance (assemblée générale, conseil d'administration et direction générale). C'est en ce sens que la construction par le management des structures de gouvernance est particulièrement complexe.

Le management fait appel à l'audit interne et au contrôle de gestion pour collecter, traiter, remonter et valider l'information de gestion. Ces informations, essentielles au pilotage de l'organisation, contribuent aussi à la réduction de l'asymétrie d'information entre les parties prenantes. Par cette réduction, il est donc possible d'envisager une diminution des conflits et des rapports de force au sein de l'entreprise source parfois d'inefficacité. C'est en reliant les processus aux différentes parties prenantes que l'entreprise peut assurer sa cohésion et sa cohérence. Le modèle du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) constitue un exemple d'approche formalisée pour intégrer et gérer simultanément les différentes facettes d'un processus. L'entreprise a une responsabilité par les décisions qu'elle prend et les actions qu'elle met en œuvre.

Mais cette responsabilité doit aussi se rendre visible par l'information que l'entreprise transmet aux diverses parties prenantes. Comme toute responsabilité, celle-ci repose sur la prise en compte de l'éthique dans les relations avec les autres.

En effet, le comportement des managers ont des répercussions directes sur leurs subordonnés, et ainsi, sur les résultats de l'entreprise. C'est ainsi que, depuis le début du vingtième siècle, le management analyse les répercussions qui découlent des types de leadership.

Pour développer ce type de gestion le Management équitable recouvre un certain nombre de pratiques de management fondées sur le principe d’un juste équilibre entre la performance économique et opérationnelle de l’entreprise et l’épanouissement personnel au travail. Il place la personne humaine au cœur des préoccupations de l’entreprise en proposant un traitement équitable, respectueux des droits de chacun et porteur de bien-être social.

Management et système d'information

Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour réaliser cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination des flux physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité du service informatique qui gère le management du système d'information de l'entreprise et assure l'urbanisation du système d'information. En management du système d'information, la gestion de données concerne aussi spécifiquement des ressources numériques.

Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les très grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est également possible, en s'appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de façon souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) et un ERP central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intérêt de ces systèmes est d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet, l'objet de la création d'une base de donnée est surtout de créer une unicité de l'information en termes de format et parfois de centralisation des données (relativement au niveau de sécurité ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par le système : il faut alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualité de service). Le système nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en exerçant l'interopérabilité attendue. Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de puissance de calcul, capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc applicatifs (nombre de système technique et complexité de l'interconnexion). Le choix d'un système d'information intégré est donc au cœur de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son coût et du niveau d'expertise attendu ? Le choix doit être relativisé avec le niveau de dépendance et de perte de confidentialité qu'implique l'externalisation du système d'information et la perte d'opportunité en termes d'augmentation de la valeur de l'entreprise.

Management et microéconomie

La microéconomie part d'une analyse des marchés voire d'études de marché dont elle déduit des fonctions mathématiques. Elle cherche à préciser les conditions d'équilibre de l'offre et la demande sur le marché par l'outil mathématique en prenant en compte au maximum la rationalité limitée des acteurs dans les situations de marché. Elle se situe principalement en dehors de l'entreprise qui n'est qu'un acteur du marché. Comme a pu le souligner Henry Mintzberg, le management, 1988</ref>. Plus les situations deviennent réelles et plus le travail mathématique doit devenir intense, long et coûteux. Ce qui est l'inverse de l'intention du management. Celui-ci se situe dans l'entreprise qu'il s'agit de gérer de façon optimale, même si H. Simon a montré que cette recherche d'optimisation s'inscrit dans une rationalité limitée. Il reste que la microéconomie peut rester un outil pour les très grosses entreprises et surtout pour l'État cherchant à faire des études ponctuelles à partir d'études de marché, permettant ensuite d'élaborer certaines fonctions explicatives des évolutions des prix et des quantités produites et échangées.

Management et finance

Dans le cadre de la gestion, la finance est un domaine de management dont l'objet se caractérise au niveau stratégique par une recherche d'optimisation de la valeur de l'entreprise et donc particulièrement de l'intérêt des apporteurs de capitaux. Cette distinction, par rapport aux autres domaines du management, permet à la finance par l'usage de postulats spécifiques (HEM par exemple...) de pouvoir prendre des décisions à partir de modèles fortement mathématisés et donc utilisés à grande échelle à moindre coût, tout en maintenant un niveau de pertinence élevé. La finance comportementale relativise ce point par la remarque d'existence de biais cognitifs. Ce qui caractérise aussi réellement la finance des autres outils de management est le fait qu'elle cherche à fournir une information dirigée non pas systématiquement à l'interne, mais plutôt vers certaines parties prenantes dans le cadre de la gouvernance d'entreprise. L'échelle d'analyse n'est donc pas toujours la même à juste titre. Cette problématique prend tout son sens dans les entreprises à stratégies ou organisations complexes (sous-traitants, structures politisées...) nécessitant surtout des approches non financières. De plus la finance se caractérise par l'usage traditionnel d'analyses basées sur le risque et les flux de trésorerie afin d'éviter certaines illusions financières et biais d'autres étalons de mesure. Dans le cas d'analyse financière des groupes, il sera nécessaire de réaliser des retraitements importants qui peuvent finir par alourdir considérablement le coût du contrôle des parties prenantes.

Management et suicide

Conformément à la règle selon laquelle il faut "expliquer le social par le social"[20], Émile Durkheim utilise la méthode des variations concomitantes, afin d'établir un lien entre le suicide et d'autres faits sociaux. Le management a pour objet la mise sous tension de l'organisation et par conséquent il peut être une cause de suicide si les responsables ne prennent pas en compte les sensibilités des divers partenaires de l'entreprise.

Emile Durkheim distingue certains types de suicides[21] pouvant être reliés au management[22] :

  • Le suicide altruiste et fataliste : Le management peut diminuer le degré d'intégration à un groupe social de référence d'un subordonné par la comparaison de résultats et sa divulgation au reste du groupe. Si le subordonné ne vit que par le groupe, cette situation peut entraîner un suicide.
  • Le suicide anomique : Ce suicide n'est pas lié au management, car il est dû à un relâchement des normes sociales. Il peut néanmoins être causé par le fait de mal vivre un chômage ou une mise à la retraite.
  • Le suicide égoïste : Ce suicide n'est pas lié au management, car il est dû au besoin de s'affirmer en opposition au groupe.

Il est difficile de lier statistiquement le management et le taux de suicide, car les causes peuvent être externes à la vie dans l'entreprise. Il semble néanmoins prouvé que le besoin d'être intégré à un groupe peut causer un suicide par l'usage du management. Le résultat peut représenter un stigmate[23] pour qui ne sait pas éloigner son identité sociale virtuelle et réelle. Le management doit donc intégrer ce risque et revoir sa communication interne par un audit interne préalable et une gestion des ressources humaines responsable (durable).

Management et pédagogie

pour l'étude des liens entre la pédagogie et le management, voir : Management et Pédagogie.

Notes et références

  1. Selon le Journal officiel du 14/05/2005 (voir FranceTerme), ce terme est accepté en France par la DGLFLF, qui précise qu'il ne doit pas être prononcé à l'anglaise. Au Canada, les termes « administration » et « gestion » sont recommandé par l'OQLF (voir le Grand dictionnaire terminologique)
  2. Henri Fayol, Administration industrielle et générale, 1916
  3. (fr) Michel Nekourouh, Les 100 du Management Moderne (Les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & «Best Practices» ), collection cahiers des performances, 3e édition, Ed. Katamaran Entreprise, Paris, 2010, (ISBN 978-2-9534365-2-5 )
  4. a et b Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages, p. 11
  5. a, b et c Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages, p. 12
  6. Michel Nekourouh, Les 100 du Management Moderne ( les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & «Best Practices» ), collection cahiers des performances, 3e.édition (ISBN 978-2-9534365-2-5 )
  7. Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages, p. 189
  8. Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages, p. 12
  9. MOUVEMENT QUÉBÉCOIS DE LA QUALITÉ, Montreal, Recueil d’outils en gestion des ressources humaines, 2006, 126 p.
  10. a, b, c et d Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages, p. 13
  11. Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages, p. 421
  12. MOUVEMENT QUÉBÉCOIS DE LA QUALITÉ. Recueil d’outils en gestion des ressources humaines, Montréal, 2006, 126 p.
  13. Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages, p. 36
  14. Frederick Taylor, La direction scientifique des entreprises,1911
  15. Adam Smith, Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1776
  16. Platon, La république, Livre II, 369c
  17. Mary Parker Follett, Creative Experience, 1924
  18. Elton Mayo, Les problèmes humains de la civilisation industrielle, 1933
  19. Max Weber, Économie et société, 1922
  20. Émile Durkheim, Les règles de la méthode sociologique 1895
  21. Émile Durkheim, Le suicide 1897
  22. Pour les besoins de l'article, Durkheim ne traite pas du sujet.
  23. Erving Goffman, Stigmate, les usages sociaux des handicaps, 1975

Voir aussi

Articles connexes

Management stratégique :

Management des relations clients et fournisseurs :
  • Vente (l'acte en lui-même)
Management des flux physiques :
Management du Système d'Information:
Management des ressources humaines :
Management des ressources financières et investissements :

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Bibliographie


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  • management — 1590s, act of managing, from MANAGE (Cf. manage) + MENT (Cf. ment). Meaning governing body (originally of a theater) is from 1739 …   Etymology dictionary

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