Innovation


Innovation

L'innovation est le résultat de l'action d'innover[1]. C'est un changement dans le processus de pensée visant à exécuter une action nouvelle. Elle se distingue d'une invention ou d'une découverte dans la mesure où elle s'inscrit dans une perspective applicative.

Le manuel d'Oslo de l'Organisation de Coopération et de Développement Economique (OCDE) propose les définitions suivantes: « On entend par innovation technologique de produit la mise au point/commercialisation d’un produit plus performant dans le but de fournir au consommateur des services objectivement nouveaux ou améliorés. Par innovation technologique de procédé, on entend la mise au point/adoption de méthodes de production ou de distribution nouvelles ou notablement améliorées. Elle peut faire intervenir des changements affectant – séparément ou simultanément – les matériels, les ressources humaines ou les méthodes de travail[2] » Ces définitions sont extensibles aux activités de services et à l'organisation et au marketing dans les formes récentes d'innovation[3].

Pour les économistes classiques, l'innovation est réputée être l'un des moyens d'acquérir un avantage compétitif en répondant aux besoins du marché et à la stratégie d'entreprise. Innover, c'est par exemple être plus efficient, et/ou créer de nouveaux produits ou service, ou de nouveaux moyens d'y accéder.

L'innovation possède plusieurs sens. Pour certains il s'agit d'une démarche, pour d'autres d'un processus et enfin pour les derniers d'un résultat.

Pour autant l'innovation est trop souvent rattachée à l'unique domaine technologique, limitant ainsi notre potentiel de développement notamment dans le domaine des innovations sociétales, organisationnelles, etc.

Arnaud Groff propose une définition directement issue des racines du mot "innovare" : « L’innovation est la capacité à créer de la valeur en apportant quelque chose de nouveau dans le domaine considéré tout en s’assurant que l’appropriation de cette nouveauté se fasse de manière optimale. » On détermine ainsi ce qu'il appelle les 3 piliers de l'innovation et on s'ouvre ainsi beaucoup plus de champ d'innovation:

  • la créativité (génération de nouveautés)
  • la valeur (d'estime, d'usage et d'échange)
  • la socialisation (maîtrise de la conduite du changement)

L'innovation se distingue de la recherche. Cette dernière est définie dans le manuel de Frascati.

Sommaire

Histoire

Une histoire de l'innovation peut avoir deux sens : celui d'une chronique des avancées techniques depuis les premiers outils jusqu'aux techniques les plus récentes, et celui d'une histoire de la notion d'innovation.

Etymologie

Selon le dictionnaire de l'Académie Française, le terme date du XIIIe siècle, et est emprunté au bas latin "innovatio", qui signifie renouvellement. L'innovateur est donc "celui qui renouvelle".

Aujourd'hui, et sous l'influence de l'appropriation du terme par la pensée économique, le terme innovation est plus généralement utilisé et compris sous une forme restrictive. L'innovation caractérise l'acte de déploiement du potentiel économique d'un résultat produit dans le champ de la connaissance (invention, découverte, création). L'innovateur est alors plutôt "celui qui renouvelle l'économie".

Terminologie

Souvent, le mot « innovation » est attaché à un autre mot, lui donnant ainsi plusieurs autres significations.

Grappes d'innovation
Joseph Schumpeter explique dans Le cycle des affaires, publié en 1939, les cycles économiques par l'innovation et en particulier par les « grappes d'innovation ». Selon Schumpeter, le progrès technique est au cœur de l'économie et elles apparaissent en grappes ou essaims : après une innovation majeure, souvent une innovation de rupture due à un progrès technique, voire scientifique (par exemple : la vapeur, les circuits intégrés, l'informatique, l'internet, les nanotechnologies, ... ) d'autres innovations sont portées par ces découvertes. On constate alors des cycles industriels où après une innovation majeure, l'économie entre dans une phase de croissance (créatrice d'emplois), suivie d'une phase de dépression, où les innovations chassent les entreprises 'dépassées' et provoquent une destruction d'emplois.
Pour décrire ce processus Schumpeter emploie le terme de « destruction créatrice » dans Capitalisme, socialisme et démocratie en 1942. Par exemple, Schumpeter retient les transformations du textile et l'introduction de la machine à vapeur pour expliquer le développement des années 1798-1815 ou le chemin de fer et la métallurgie pour l'expansion de la période 1848-1873. Cette analyse se rapproche des cycles identifiés par Kondratiev, Juglar ou Kitchin. Au cœur du système capitaliste se trouve, pour J. Schumpeter, l'entrepreneur qui réalise des innovations (de produits, de procédés, de marchés, etc...). En conséquence, la croissance est un processus permanent de création, de destruction et de restructuration des activités économiques. La "destruction créatrice" est donc la caractéristique du système capitaliste qui résulte du caractère discontinu des innovations.
Schumpeter distinguait cinq types d'innovations :
  1. la fabrication de biens nouveaux,
  2. des nouvelles méthodes de production,
  3. l'ouverture d'un nouveau débouché,
  4. l'utilisation de nouvelles matières premières
  5. la réalisation d'une nouvelle organisation du travail.
Innovation de process ou de procédés
L'innovation de process concerne la mise au point ou l'adoption de méthodes d’organisation, de développement, de fabrication, de production ou de distribution nouvelles. Exemple : le passage du Minitel à l'Internet pour la vente par correspondance.
Intelligence innovation
Le concept anglophone d'"intelligence innovation" concerne tout ce qui lie le "renseignement", "l'espionnage industriel" non délictueux - c'est-à-dire l'intelligence économique, les veilles qu'elle comprend (veille informationnelle, veille stratégique, veille technologique...) et certaines formes de gestion des connaissances - à l'innovation.
Politique d'innovation et plan d'innovation
Ces expressions désignent de plus en plus des aides que les états et gouvernements mettent ou peuvent mettre en œuvre pour favoriser et promouvoir l'innovation (subventions, défiscalisation, prix, etc.). Dès lors, on n'emploie plus ces expressions (galvaudées par le côté politiques gouvernementales) pour désigner la politique interne de l'entreprise. On préférera utiliser les expressions management de l'innovation, stratégie d'innovation, tableau de bord de l'innovation, etc.
Systèmes d'innovation
Les systèmes d'innovation, lorsqu'ils sont liés à la politique d'innovation, ou quand ils concernent l'économie, la sociologie ou la nation, désignent toutes les activités favorisant l'emploi, la création et le développement des entreprises, et donc la croissance, la compétitivité et la performance économique des nations ou des entreprises. Lorsque l'on parle des (ou du) systèmes d'innovation d'une entreprise, le terme désigne alors généralement les méthodologies, les processus et les techniques que cette entreprise peut mettre en œuvre pour améliorer sa compétitivité.
Innovation pull (venant de l'expression market pull
Innovation consécutive à la demande exprimée du marché qui 'tire' le nouveau produit.
Innovation push (venant de l'expression technology push
Innovation consécutive à l'évolution d'une technique qui 'pousse' à innover.
Il y a deux façons pour que la technologie force à innover :
  • À la suite d'une découverte scientifique ou de votre service recherche et développement (R&D), il vous semble impossible de ne pas appliquer cette nouvelle technique à vos produits. (innovation de rupture)
  • On innove face à une loi de progrès continu, contre laquelle on ne peut quasiment rien. Exemple : Loi de Moore selon laquelle le nombre de transistors par puce double tous les 18 mois.
Innovation entrepreneuriale
« L'entreprise a deux fonctions essentielles, et deux seulement : le marketing et l'innovation. Le marketing et l'innovation produisent des résultats, le reste n'est que dépenses (Peter Drucker) ». Cette vision de l'entreprise n'est pas à prendre au pied de la lettre (au sens strict, seule la fonction "ventes" rapporte de l'argent aux entreprises) mais dans une perspective de long terme, en tant que gage de vitalité: pour Drucker, une entreprise qui cesse d'innover signe son arrêt de mort à plus ou moins moyen terme.

Terminologie québécoise

On classe généralement au Canada français l’innovation en trois grandes catégories :

L’innovation cumulative
Elle suppose l’introduction d’un produit qui se caractérise par un certain degré de nouveauté et une certaine création de valeur. Un exemple serait un type de détergent à lessive « nouveau et amélioré ».
L’innovation importante
Elle suppose un degré considérable de nouveauté du produit et une création de valeur substantielle pour le client. Le baladeur Sony, qui permet aux gens d’écouter de la musique à l’aide d’un lecteur de disque portatif, est un exemple d’innovation importante.
L’innovation transformatrice
Elle est la moins courante et suppose des produits entièrement nouveaux qui engendrent une valeur substantielle pour le client. On peut considérer que l’automobile a été une innovation transformatrice puisqu’elle a complètement révolutionné la manière dont les gens se déplacent.

Types d'innovation

Innovation de produit et de service

L'innovation de produit correspond à la mise au point d'un produit nouveau ou de l'incorporation d'une nouveauté dans un produit existant.

L'innovation va permettre de toucher de nouveaux clients, fidéliser les siens et rendre " obsolète " les produits de ses concurrents . Mais elle va également permettre de faire grandir l'image de la marque et la capacité de l'entreprise à innover.

L'innovation en matière de produits et services est le fruit d'une chaîne d'innovation marketing spécifique (innovation funnel). Cette chaîne prend sa source dans les besoins non satisfaits des consommateurs (dans le cas de produits et services auprès du grand public) mais aussi auprès entreprises (dans le cadre de produits et services professionnels). Cette chaîne d’innovation marketing comprend une série d’étapes dont chacune d’entre elle permet de filtrer (donc conserver ou éliminer) des pistes innovantes et de les enrichir. Partant d’une série des besoins non satisfaits à partir d’insights consommateurs (ou Consumer insight), la chaîne d’innovation vise à répondre aux besoins consommateurs par un concept de produits ou services qui s’il est estimé appétant auprès de la cible et économiquement viable est ensuite lancé.

Cette chaîne d'innovation marketing est articulée autour des étapes suivantes :

  • collecte des idées (liées à des besoins non couverts)
  • problématisation de ces idées (sous forme de Consumer insight)[4]
  • création d'un concept de produit ou service
  • évaluation du concept de produit ou service
  • étude du prix et de ce produit
  • étude de la volumétrie de marché (quel volume de ventes peut-on escompter pour ce concept de produit ou service, pour un prix donné),
  • étude du packaging (pour les produits)
  • lancement.

Innovation incrémentale, radicale et architecturale

Au sein d'un produit ou d'un service, l'innovation impactera (i) le concept utilisé et/ou (ii) les liens entre les composants du produit/service[5] :

Une typologie des formes d'innovation
Une typologie des formes d'innovation[5]

Les innovations incrémentales et radicales sont présentées comme des cas situés aux extrémités de chacune des dimensions. L’innovation architecturale apparaît comme une innovation basée sur les liens entre composants mais qui ne modifie par radicalement le concept à la base du produit.

Innovation radicale
L'innovation est dite "radicale" lorsqu'elle modifie profondément les conditions d'utilisation par les clients et/ou qu'elle s'accompagne d'un bouleversement technologique. Exemple d'innovation de rupture : apparition de l'imprimerie, passage du moteur à vapeur au moteur à explosion, du télégraphe au téléphone, du téléphone à Internet.. ou encore passage de la cassette VHS au DVD, etc.
Innovation incrémentale
Modestes, graduelles, continuelles améliorations de techniques ou de produits existants ; l'innovation incrémentale ne change généralement pas fondamentalement la dynamique d'une industrie, ni ne requiert un changement de comportement des utilisateurs finaux. L'innovation incrémentale ne bouleverse ni les conditions d'usage ni l'état de la technique, mais y apporte une amélioration sensible. Elle est souvent le fruit de la volonté de l'entreprise de conserver son avance technologique sur ses concurrentes. On parle aussi pour désigner une légère innovation incrémentale, d'« amélioration de produit ».
Innovation architecturale
Le produit est considéré comme un ensemble de composants où chaque élément à une fonction spécifique et est lié avec les autres composants. Il est donc nécessaire d'avoir une connaissance (i) sur les composants eux-mêmes et la façon de les intégrer dans un système et (ii) sur les liens entre les composants ou architecture qui existe au sein du produit. Cette architecture-produit peut faire l'objet de l'innovation, qu'on qualifiera alors d'innovation architecturale[5].
Innovation de rupture
La technologie "de rupture", telle que définie par Clayton Christensen dans Innovator's Dilemma (1997) est initialement sous-performante par rapport aux besoins du marché principal, mais ses progrès la conduisent finalement à y répondre, tandis que la technique dominante devient sous-performante. C'est une technologie "dormante" qui peut mettre longtemps à progresser.

Innovation technologique et organisationnelle

Ce genre d'innovation se caractérise sous la forme de création d'un nouveau mode de production (une nouvelle machine plus performante) ou d'une nouvelle façon d'organiser la production (mise en place de la flexibilité, cf. Toyotisme).

Innovation de modèle d'affaires (ou business model)

Cette innovation se focalise sur la mise en œuvre d'un nouveau type de modèle d'affaires pour un produit et service existant (cf. Business model. Par exemple, le low cost dans l'aviation est une innovation de modèle d'affaires. Dans ce cas, le service évolue un peu mais c'est surtout le mode de commercialisation (en direct sur internet) et la tarification qui change (des prix bas pour les premières places vendues). L'innovation de modèle d'affaires nécessite souvent une modification importante des méthodes de production.

Innovation sociale ou inclusive

Cette forme d'innovation se définit par sa finalité qui vise son inclusion dans un environnement entrepreneurial, social, écologique, économique et humain. Qu'elle soit de nature technologique, organisationnelle, de produit ou de marché elle est pensée collectivement en fonction de son impact sur son environnement. Au-delà de l'avantage concurrentiel qu'elle est susceptible d'apporter, l'innovation sociale et inclusive doit amener un bénéfice mesurable pour une collectivité. Une des difficultés majeures est de s'assurer de l'impact potentiel d'une innovation sur un terme assez long compte tenu du processus d'obsolescence accélérée constatée aujourd'hui dans le domaine de l'innovation. L'innovation sociale est inclusive et créatrice de mieux être, elle est souvent le fruit d'un travail collectif où le moteur n'est pas uniquement, contrairement à l'innovation destructrice, la brevetabilité, donc la plus-value, mais la partageabilité et la libre transférabilité.

Pour le Centre de recherche sur les innovations sociales (CRISES), l'innovation sociale peut être appréhendée telle: « une intervention initiée par des acteurs sociaux, pour répondre à une aspiration, subvenir à un besoin, apporter une solution ou profiter d'une opportunité d'action afin de modifier des relations sociales, de transformer un cadre d'action ou de proposer de nouvelles orientations culturelles »[6]

L'innovation sociale ne saurait être le fait d'une autorité, elle est fondamentalement antiautoritaire puisqu'elle implique un processus de discussion, de transformation et d'adaptation nécessaire à son adoption[7]. Les organisations issues du processus d'innovation seront idéalement flexibles, non-hiérarchiques et non-bureaucratiques évitant de tomber dans les pièges de ce contre quoi elles s'érigent[8].

L'innovation selon le niveau de pilotage

Le terme innovation est utilisé pour définir à la fois la notion de nouveauté ("je fais de l'innovation"), le produit nouveau réalisé ("je lance une innovation") ou la démarche qui consiste à créer un nouveau produit ("je manage l'innovation"). Ceci prête à confusion. Ainsi, que l'on soit étudiant apprenant les méthodes de pilotage de l'innovation, un chercheur ou un enseignant du domaine de l'innovation, un industriel voulant innover ou encore un acteur du développement économique, il convient de savoir quel est le niveau d'action relatif à l'innovation. On en distingue cinq.

Niveau 1
Le produit nouveau. C'est le résultat de toute la démarche de conception. Ce que l'on appelle l'artefact. On a vu précédemment qu'il s'agissait d'un produit, d'un service, d'un procédé... on utilisera de manière générale le mot Produit. En innovation le produit se transforme au fur et à mesure de sa conception. On parle d'une chaîne d'Objets Intermédiaires de Conception. Ainsi on peut passer d'une idée, à un dessin, un plan, un prototype... Weil et al. propose aussi de considérer qu'un produit innovant se présente alternativement sous la forme d'un concept (ce que l'on peut décrire mais pas démontrer logiquement) et d'une connaissance (ce que l'on peut démontrer). "Une voiture volante" est un concept. "La consommation d'une voiture hybride" est une connaissance.
Niveau 2
Le projet innovant. C'est le processus qui pilote la transformation de l'objet (niveau un). Le projet innovant a un début et une fin. Il commence par une impulsion (idée, décision stratégique, demande d'un client...) et se termine par le lancement de la nouvelle activité. Le projet se caractérise par des phases (tâches unitaires à assumer: créativité, étude de marché, étude technique, essais...), des méthodologies (analyse fonctionnelle, brainstorming...) et des outils (QFD...). Deux particularités parmi d'autres de ce processus d'innovation: il n'existe pas de processus type (il faut adapter la nature et l'ordre des tâches à chaque projet) et l'incertitude (on ne sait pas en début de projet quel sera le résultat final).
Niveau 3
Le processus cognitif. Innover c'est penser différemment, raisonner de manière originale et/ou avoir une image mentale nouvelle d'un objet. Ce processus est naturel pour certains (proche de l'art) mais il peut être aussi assisté par des méthodes telle que TRIZ, les raisonnements inverses, etc.
Niveau 4
Le processus global de l'entreprise'. Il existe des entreprises plus innovantes que d'autres. Elles mettent en œuvre un processus, des pratiques qui visent à d'une part générer en continue des pré-projets innovants et d'autre part à acquérir des connaissances en pilotage de l'innovation. Ce niveau concerne essentiellement la direction des entreprises. De plus en plus, il amène à ouvrir le processus à des partenaires (open innovation).
Niveau 5
Le système d'innovation territorial'. Il s'agit des dispositifs mis en place par les institutions pour stimuler l'innovation sur un territoire. On aborde ici les aides financières, les structures d'appui (réseau de conseillers par exemple), les schémas de développement (pôle de compétitivité par exemple).

Distinguer ces cinq niveaux est essentiel. Car les méthodes pour les maîtriser ou les étudier ne sont pas les mêmes, les personnes directement concernées diffèrent aussi.

Diffusion de l'innovation

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cycle_de_vie_(commerce)#Diffusion_de_l.27innovation

Conséquences de l'innovation

L'introduction d'innovations, sur le marché, par les entreprises se répercute de multiples façons sur l'économie.

L'innovation, de produit ou de procédé, qu'elle soit radicale ou incrémentale, engendre une plus ou moins grande obsolescence des autres biens de même catégorie. De ce fait, non seulement le produit (ou procédé) novateur se détache par rapport aux autres biens déjà présents sur le marché, de par le progrès technique qu'il comporte ; mais encore il agit directement envers les consommateurs, en leur créant des envies nouvelles, ce qui favorise une augmentation de la demande.

En bref, l'arrivée d'une innovation (produit ou procédé) sur le marché se répercute à la fois :

  • au niveau des biens préexistants, en les dotant d'obsolescence. Il faudra alors que l'entreprise offrant un bien, préexistant l'innovation et donc devenu obsolète à cause de son arrivée, imite l'entreprise novatrice, et dote le bien qu'elle offre de caractéristiques similaires ou identiques à celui apparu suite à une innovation ;
  • en termes de concurrence, puisque l'entreprise novatrice acquiert, grâce à l'arrivée d'une innovation, une compétitivité hors-prix importante et est, ipso facto, en situation de monopole temporaire ;
  • en termes de prix de vente. En effet, l'entreprise qui innove met son bien nouveau en circulation sur le marché, mais à un prix qu'elle décide elle-même de fixer : on dit alors que l'entreprise est price maker, du fait de sa compétitivité hors-prix, et cherche ainsi à obtenir la rente de monopole la plus conséquente possible ;
  • et, enfin, en termes de demande, car l'innovation qui apparaît crée avec elle des envies nouvelles pour les ménages.

Théories de l'innovation

Modèle linéaire

Le modèle linéaire suppose un sens unilatéral de production de l'innovation, avec une diffusion de l'activité de recherche vers l'entreprise, sans autre interaction.

Modèle bouclé

Dans un article de 1986, Kline et Rosenberg définissent le "chain linked model" ou modèle bouclé. La firme est en interaction avec son environnement, l'innovation est conçue comme un processus interactif, sa diffusion n'est pas unilatérale.

Management de l'innovation

Le management de l'innovation est la mise en œuvre des techniques et dispositifs de gestion destinés à créer les conditions les plus favorables au développement d'innovations. Il peut prendre des formes variées selon le contexte particulier de l’entreprise. Il met en œuvre différents dispositifs pour sensibiliser les collaborateurs à l’importance de l’innovation. Il les encourage à exprimer leurs idées, à faire part des observations sur le comportement des clients, des fournisseurs ou des concurrents. Surtout, le management de l’innovation pousse la hiérarchie intermédiaire et supérieure à valoriser ces contributions, à répondre rapidement aux suggestions, soit pour les mettre à l’étude soit pour expliquer pourquoi elles ne sont pas retenues, et à valoriser les innovateurs.

Pourquoi et comment innover ?

Le succès d'une innovation ne dépend pas seulement de la performance technologique d'une entreprise. L'ensemble de ses ressources (humaines, techniques, financières, ...) sont en effet des facteurs clé de la réussite d'un projet innovant. C'est la manière dont une entreprise va gérer sa capacité à innover qui va la rendre innovante ! Par définition, l'innovation se fonde sur une idée originale. On ne peut en effet pas innover sans idées nouvelles. Mais l'innovation réside principalement dans la capacité à transformer ces idées en succès commerciaux. Pour cela, il existe des méthodes et techniques de travail qui aident les entreprises dans toutes les étapes des processus d'innovation en particulier générer des idées, transformer ces idées en produits ou services, bien vendre les produits ou services innovants, améliorer continuellement l'organisation et les procédés de fabrication de l'entreprise, pérenniser l'entreprise.

Au début il faut identifier le « capital innovation » de l’entreprise. Il ne provient pas seulement des techniques maîtrisées par l'entreprise mais englobe aussi d'autres facteurs. Tous les pôles d'activités de l'entreprise sont concernés par les projets d'innovation.

Développer son potentiel d’innovation par les réseaux

Pour exploiter au mieux ce « capital innovation » souvent sous-estimé et peu pris en compte, il est nécessaire de structurer son processus d'innovation et son organisation de travail.

La gestion des ressources humaines est responsable de faciliter toute initiative de créativité et d'originalité dans l'entreprise et tenir compte de toutes les idées. L’organisation de l'entreprise doit permettre le suivi structuré de chaque projet, et la collaboration des différents secteurs de l'entreprise (Marketing, R&D etc…). Chaque secteur de l’entreprise doit avoir conscience de son savoir-faire technique et savoir l'exploiter, investir régulièrement dans ses outils de travail et former continuellement son personnel. L’entreprise élargie (fournisseurs, clients et autres parties prenantes) devrait être intégré aux différents processus (production, conception, logistique,...), par la participation à des réseaux pour rester à l'écoute et se faire connaître.

Démarche stratégique

L’axe de stratégie d’innovation de l’entreprise est définie par sa stratégie générale. Par exemple la stratégie d’innovation d’une entreprise comme Coca-Cola sera très différente de celle d’une entreprise comme Nike ou IBM.

La démarche stratégique est à la fois un état d’esprit, une demande destinée à planifier et allouer les ressources de l’entreprise en vue d’attendre des objectifs précis, un ensemble de techniques et d’outils. La démarche est en plusieurs étapes. Dans un premier temps, il faut observer (en particulier recueil d’informations), comprendre (analyse du marché, de la concurrence, des besoins client), et diagnostiquer. Ensuite il faut définir les objectifs, les choix stratégiques (par l’étude de la segmentation, le ciblage client, positionnement de l’offre). Pour finir vient l’étape de la planification, de l’animation et du contrôle.

L’innovation provient pour moitié de l’entreprise et pour moitié du marché. L’influence du marché se fait par les consommateurs (étude de marché, méthode de créativité), les distributeurs (rapport de la force de vente, salons, foires…).

Étapes du processus de l’innovation

  1. Idées. Production et sélection d’idées.
  2. Concept. Étude du potentiel, la définition de marchés cibles et le choix des projets.
  3. Faisabilité du projet. Création de l’équipe, conception technique, brief marketing à destination de la R&D, la validation financière et étude marketing du produit, essais sur le nouveau produit,
  4. Industrialisation. Essai sur les lignes, effectuer la phase d’industrialisation et la finalisation.
  5. Lancement. Pendant la phase de lancement il faut effectuer la présentation de produit, l’étude de marché, et la force de vente le produit.
  6. Contrôle

Pendant chaque étape du processus, nous avons besoin d’effectuer l’analyse : Est-ce que nous voulons aller plus loin ou pas (go/no go) ?

Techniques du management de l'innovation

Les techniques de gestion de l'innovation (IMT), les techniques d'organisation et les outils de travail permettent à une entreprise d'optimiser sa capacité à innover.

Techniques de créativité

Comment générer de nouvelles idées et analyser toutes les données d’un problème ? Les outils de créativité permettent de générer des idées nouvelles et de bien les gérer.

Brainstorming 
Le brainstorming est une technique de créativité à utiliser seul ou en groupe permettant de produire un maximum d'idées, dans un minimum de temps sur un thème donné.
Le QQOQCPC 
Le QQOQCPC est une technique de questionnement pour identifier tous les éléments d'une situation. Simple et rapide, cette méthode permet de gagner du temps pour mettre au clair une situation en se posant les questions simples : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi, Combien ?
Carte cognitive (Mind Mapping) 
Une carte cognitive permet de transposer sa pensée et ses idées sous forme graphique afin de structurer sa réflexion. Cet outil permet de n'oublier aucune dimension à une situation et ainsi de construire des projets dans les meilleures conditions.
TRIZ 
La méthode TRIZ (Théorie de résolution de problèmes innovants) est particulièrement adaptée à l'innovation en conception de produit. Elle permet d'offrir une nouvelle approche pour la résolution de tout type de problème spécifiquement technique.

Techniques de conception de produits ou services

Comment transformer les idées en produits ou en services à succès ?

Analyse de la valeur (AV) 
L'Analyse de la Valeur est une technique structurée de conception de produit ou de service ayant pour principal objectif d'augmenter la valeur de celui-ci. La recherche du meilleur rapport « qualité/coût » permet de répondre à un double objectif : satisfaction et compétitivité.
Conception à Coût Objectif (CCO) 
La méthode de Conception de produit à Coût Objectif permet de concevoir des produits ou des services et de conduire des projets en respectant un plafond de coût et de temps prédéterminé.
Quality Function Deployment (QFD) 
Le QFD est une méthode de conception de produit (ou service) permettant de traduire le plus fidèlement possible les attentes du client. La méthode prend en compte l'ensemble des attentes des futurs utilisateurs dès la phase d'élaboration du produit et permet d'élaborer le meilleur process de fabrication en accord avec les impératifs de qualité fixés.
Méthode Delphi 
La méthode Delphi est un processus de communication pour résoudre un problème. Il s'agit de dégager un consensus sur des sujets précis, grâce à l'interrogation d'experts. Les experts sont en mesure d'apporter un éclairage sur des secteurs d'incertitude en vue d'une aide à la décision.
Benchmarking 
Le Benchmarking est le sens de trouver la « meilleure pratique », c’est la technique de conception de produits ou services. Le benchmarking est un outil pour étudier les techniques de gestion et les modes d'organisation des autres entreprises. Ainsi on peut s'inspirer et retirer le meilleur processus pour l'étudier et l'adapter.

Techniques de résolution de problèmes

Comment résoudre un problème ou une défaillance ?

AMDEC
Adaptable à tous les domaines d'une entreprise, l'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticités) est une méthode structurée pour détecter et évaluer des défaillances ainsi que pour mettre en place des solutions adaptées et durables.
Les 5 Pourquoi
La technique des 5 Pourquoi est un outil d'analyse permettant de rechercher les causes possibles d'une situation qui pose problème. Un questionnement systématique est mis en place afin de remonter aux causes premières d'un problème ou d'une situation. Cet outil donne la possibilité d'agir directement sur les causes profondes d'un problème et de ne pas se limiter à trouver des solutions temporaires.
Diagramme d'Ishikawa
Le diagramme d'Ishikawa est le diagramme cause-effet. Le diagramme d'Ishikawa est un outil qui permet d'identifier les causes d'un problème. Ce diagramme permet une vision globale des causes génératrices, ceci grâce à une représentation structurée de l'ensemble des causes qui produisent un effet.

Outils marketing adaptés à l’innovation

Comment bien vendre les produits ou services innovants ?

Les 5 Forces de Porter
Le modèle des 5 forces de Porter est une technique d'analyse de l'environnement et du contexte industriel d'une entreprise axée sur les cinq dimensions principales de son marché : la rivalité des concurrents actuels, la menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs. Elle permet d'identifier et de mettre en place des stratégies de développement en ayant pris en compte l'ensemble des opportunités et des menaces du marché.
Matrice BCG
La matrice BCG permet de visualiser sur un même graphique l'ensemble des activités d'une entreprise selon leurs parts de marché et la croissance de leurs marchés. Elle facilite la prise de décision pour un développement réfléchi de l'entreprise et de son activité.
Matrice SWOT
La matrice SWOT (Strengths / Weaknesses and Opportunities / Threats) permet d'analyser l'environnement interne et externe d'un projet et d'une entreprise. La matrice permet de représenter dans un tableau la situation d'une entreprise face à un projet. Elle recense tous les facteurs clé à prendre en compte pour appréhender au mieux le projet et est un outil d'aide indispensable pour le développement de la stratégie d'une entreprise ou d'un projet.
4P du Marketing Mix
Les 4P du Marketing Mix identifient quatre dimensions sur lesquelles une entreprise peut agir pour réaliser la meilleure offre de produit possible : Product (le produit), Price (le prix), Place (la distribution, la vente), Promotion (la communication).
Cycle de vie d'un produit
L'analyse du cycle de vie permet de déterminer à quel stade de leur vie se situe chaque produit ou service d'une entreprise. Il est impératif de bien comprendre cette notion de cycle de vie afin de prendre les bonnes décisions pour le développement stratégique de son entreprise et de son portefeuille de produit ou service.
Matrice Ansoff
La matrice Ansoff est une matrice conçue par Igor Ansoff pour classifier et expliquer les différentes stratégies de croissance d'une entreprise. La matrice Ansoff offre 4 choix stratégiques pour atteindre les objectifs de croissance: pénétration de marché, extension du marché, nouveaux produits, diversification.
Pyramide de Maslow
La pyramide de Maslow c’est la hiérarchisation des besoins. C’est l’outil marketing adapté à l'innovation. Abraham Maslow a établi une règle de priorité concernant les besoins, désirs et motivations. La pyramide de Maslow sert à les identifier et à les hiérarchiser. Cet outil offre une base de réflexion permettant de positionner les personnes et produits et est ainsi un instrument pratique de réflexion dans le monde des affaires. C'est une méthode qui peut aider à mieux cerner un public visé, par exemple on ne vend pas une voiture de luxe à une personne n'ayant rien à manger. Cette hiérarchie issue de la pyramide de Maslow s'adapte à chaque environnement spécifique et les 5 niveaux de besoins deviennent plus ou moins importants. La pyramide de Maslow est constituée de 5 niveaux de besoins : besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins d'appartenance, besoins d'estime de soi, besoin d'autoréalisation.
7-S McKinsey
7-S McKinsey est le modèle de gestion avec un diagnostic organisationnel. La méthode des 7-S est un modèle de gestion qui intègre 7 variables ou facteurs. Cet outil, utilisé par le cabinet de conseil en management McKinsey, permet de comprendre la dynamique d'une organisation ou de fixer les buts du changement. Les 7-S sont utilisés chaque fois que l'on se trouve en amont d'un changement important, d'un lancement de projet. Le modèle explique la performance de l'entreprise à partir de l'interaction entre les 7 variables suivantes : les valeurs, les missions et les objectifs ; la stratégie , la structure, les systèmes, le personnel, le style, les compétences.

Veille et management des connaissances

Comment anticiper face aux évolutions futures et pérenniser l’entreprise ?

Veille
La veille est une démarche de surveillance continue et systématique des produits, services, techniques, procédés, processus, pratiques, passés, actuels et en développement. Quels que soient les entreprises, leur taille et leur secteur d'activité, cette technique permet de rester informé et à l'écoute des évolutions. La veille s'utilise dans tous les secteurs d'une entreprise. La veille créative en est une déclinaison spécifiquement dédiée au processus d'innovation.
Gestion des connaissances (knowledge management)
La gestion des connaissances est une attitude à adopter pour pérenniser et améliorer au fil du temps le savoir-faire et les compétences des entreprises. Le management des connaissances regroupe un grand nombre de solutions possibles. En particulier la capitalisation et la diffusion des savoirs des employés, la formation, la mise en place et l'utilisation de réseau interne ou externe à l'entreprise, le décloisonnement des connaissances dans l'entreprise, le travail en équipe.

Protection des idées

On ne peut pas breveter une idée, par contre un dessin ou un modèle, une marque ou un procédé technique peuvent être déposés. Pour être déposables, les dessins, modèle ou procédés doivent être nouveaux et présenter un caractère propre en se distinguant de toute autre création.

Études de l'innovation

Économie de l'innovation de l'idée à la pérennité Le financement fait partie de l’effort courant d’une organisation pour assurer sa croissance. Une saine gestion financière permet à l’entreprise de diminuer son risque et, par le fait même, de se positionner avantageusement comme un partenaire intéressant aux yeux des bailleurs de fonds. Cependant, en plus des efforts de promotion auprès des investisseurs et des bailleurs de fonds, les organisations peinent à démontrer leur solvabilité et leur stabilité. Ces irritants majeurs freinent tout élan de développement, de projet d’expansion, car l’organisation a de la difficulté à être perçue par ses partenaires comme une opportunité de financement. Global Management à développé une approche systémique qui dans un contexte d'application pratique à démontré ça faisabilité.

Idée-Pérénité.JPG

Idéation : À partir d’une idée, le but de la création, de l’idéation et du développement mènent au développement d’un produit ou d’un processus. Ces derniers peuvent être exprimés par un client ayant relevé une problématique, d’une idéation portant sur une modification d’un produit ou d’un processus existant ou d’un besoin qui a été préalablement détecté sur le marché.

Processus ou produit : L’étape d’idéation, nous amène à la sélection d’un produit ou d’un processus, car plusieurs éléments ou idées pourront être rejetés ou non retenus au cours du processus de sélection. À partir du moment où une idée sera retenue, certaines démarches logiques se doivent d’être envisagées. Il est essentiel d’impliquer le client dans le processus de développement de produit ou du processus afin de bien identifier ses besoins. Le client aura également un impact au niveau du développement, car il validera certaines portions en ce qui concerne le design du produit soient les couleurs, les textures, l’apparence du produit, etc. Ce qui exprime facilement l’importance de prendre en considération le client dès le commencement du processus d’idéation.

L’analyser du marché potentiel amènera à évaluer le coût de développement ainsi que le cycle de vie du produit. Le coût de développement oriente aussi vers la participation d’équipes de recherche, de partenaires internes ou les partenaires externes, pouvant apporter une expertise spécifique. Le coût de développement permettra également de juger de la faisabilité technique et financière du produit ou du processus. Le cycle de vie du produit apportera de l’information concernant le retour sur investissement que le produit ou le processus pourra engendrer lors de sa commercialisation.

L’analyse du développement dirigera vers le choix de produire le produit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. L’évaluation des ressources disponibles sera un élément à prendre en considération lors du processus décisionnel de production.

Un autre questionnement devra être envisagé lors de l’analyse du développement soit la protection intellectuelle. En effet, est-ce qu’une protection intellectuelle est justifiable et quels seront les coûts rattachés à la protection par un brevet, une marque de commerce etc.? Il faudra se questionner afin de déterminer s’il est nécessaire d’investir dans la protection intellectuelle. Pour un produit à courte durée de vie, l’investissement sur un brevet sera difficilement justifiable ayant comme conséquence que les coûts et la protection ne donneront aucune valeur supplémentaire au produit ou au processus. De ce fait, le produit ou le processus sera remplacé par un produit ou processus substitut, dans l’espace seulement de quelques années. La protection de 20 ans apportés par le brevet, lui amènera alors aucune valeur ajoutée. Dans ce cas, la somme qui aurait été investie dans la protection intellectuelle devra être investit à l’étape de mise en marché dans le but d’accaparer le plus rapidement possible le marché, pour obtenir un retour sur investissement et développer un nouveau produit ou processus afin d’éloigner d’avantage la concurrence. Analyse de l’admissibilité au crédit d’impôt à la recherche et développement, tout développement devra être soumis au processus d’analyse et d’évaluation, par la suite selon le constat un responsable sera nommé pour prendre en charge le suivi de la démarche de collecte de donnée. Ce qui devra être considérer dans le processus de financement et le retour sur investissement du projet.

La mise en marché : À cette étape, l’évaluation de la mise en marché permettra d’évaluer la chaîne de valeur du produit ou du processus. En effet, la chaîne de valeur permet d’identifier quels seront les avantages concurrentiels du produit ou du processus par rapport à son secteur d’activité. De plus, il faudra être en mesure de traduire ses avantages concurrentiels en termes de valeur pour l’entreprise soit de création de valeur.

L’étude des ressources physiques et humaines existantes et nécessaires sera également des aspects à considération lors de l’étape de la mise en marché. Tout le processus de commercialisation allant des partenaires internes ou externes, le point de vente ainsi que le type de promotion qui sera rattachée à tout le processus de mise en marché devront être définis à ce stade.

Financement : L’étape de financement permet d’établir le type de financement qui sera envisagé pour passer de l’idée à la pérennité. En effet, l’idéation, le développement, la protection intellectuelle, la mise en marché comportent tous des coûts qui devront être évalués pour déterminer le financement requis.

Par la suite, Il faudra se demander si le financement proviendra de l’intérieur de l’entreprise ou de l’extérieur. Le financement interne découle des bénéfices non répartis, du fonds de roulement pourtant similaire au BNR pouvant également venir d’un prêt à terme, sous forme de fonds de roulement.

À l’externe, c’est par des partenaires sous forme de débentures, d’actions privilégiées ou d’actions participatives. Certains projets demande des sommes importantes à financer qui pourraient affecter la viabilité ou la pérennité de l’entreprise.

Rentabilité: Nous venons de passer de l’idéation au produit, de la mise ne marché au financement. Ce sont des étapes assez distinctes formant toutefois un tout. Elles doivent également canaliser en parallèle.

Les quatre étapes : idéation, développement de produit, mise en marché et le financement doivent absolument nommé à une certaine rentabilité. Cette rentabilité doit être connue ou projetée. L’effet de levier de la rentabilité, nous amènera la possibilité de développement de nouveau produit et le financement de l’idéation, nous redirigeant à la case départ et par la fait même à l’innovation. La rentabilité conduit vers une certaine pérennité et nous donne l’occasion de faire des acquisitions pouvant quelquefois être énorme et encore une fois nous invite à adopter un cycle d’innovation circulaire, qui lui-même deviendra une pratique courante de l’organisation.

Retour sur processus d’innovation :

Ce processus fait la boucle et un retour. Dans le marché actuel, une entreprise doit absolument générer de nouveau produits ou processus pour assurer sa présence sur le marché. On considère que ses revenus proviendront à 80% de nouveaux produits ou processus qui auront été développés au cours de 5 dernières années, qui assurent sa pérennité et son avantage concurrentiel. Plus le cycle de développement et de création sera court, et plus l’entreprise creusera un écart avec la concurrence.

Le processus d’innovation doit être constant, structuré et être supporter par une équipe comprenant le mécanisme d’idéation. Le processus d’innovation doit faire partie prenante des fonctions d’une organisation. Culture et transfert d’innovation : L’histoire nous fait voyager au travers les dimensions du concept global de l’innovation. La simplicité des textes et liens qui vous sont exposés vous permet de découvrir comment l’innovation est applicable dans votre organisation. Que ce soit pour un démarrage, expansion ou consolidation, le modèle sera adaptable a toute forme de gestion ou de culture d’organisation. De l’idée à la pérennité vous permettront d’identifier les personnes clés de l’organisation, les ressources disponibles pour votre développement de produits ou processus, les porteurs du changement et les pilote de l’innovation.

Sociologie de l'innovation

Les innovations s’inscrivent toujours dans un cadre social bien déterminé, elles dépendent du contexte social de l’environnement dans lequel elles sont nées. Le développement des petits pots pour bébés ne se comprend que dans un contexte comprenant l’existence du micro-onde, de nombreuses femmes salariées et la notion d’acceptation sociale d’un « baby food » industriel. Le baladeur musical, quant à lui, ne peut survivre que dans un monde individualisé (écouter seul « sa » musique, « se couper du monde »…), mobile (ne pas être à la merci d’un fil et ne pas être gêné par l’appareil…), polyvalent (on fait désormais plusieurs choses en même temps - se déplacer et écouter de la musique...) et miniaturisé (l’appareil tient dans la main, ou dans la poche...).

Ces objets techniques ne sont pas « transhistoriques », leur usage, ou leur fonction évolue dans le temps

Philosophie de l'innovation

Postulat: l'impulsion qui pousse l'homme à innover se nourrit de la nature humaine, c'est-à-dire la caractéristique d'être toujours insatisfait. Ainsi donc l'innovation se base sur le désir d'innover ; ce désir de faire toujours mieux, cet "élan vital", au sens du philosophe Henri Bergson (cf. L'Évolution créatrice), est alors à la base du désir d'innover, inhérent à l'esprit entrepreneurial, tel que Joseph Schumpeter le définit.

Mesure de l'innovation

Diverses actions et stratégies sont mises en œuvre par les entreprises pour faire face aux exigences de marchés et accroître leurs performances. Une bonne connaissance du processus d’innovation et de l’organisation de l’entreprise est nécessaire pour permettre aux managers de les gérer efficacement et les adapter aux défis et changements dans leur environnement. D’où la nécessité pour les entreprises de disposer d’outils et de méthodes pour réaliser en continu la mesure de leurs activités d’innovation.

L’évaluation dépend du niveau d'innovation considéré. Un processus cognitif (« penser différemment ») s'évalue différemment d'un processus d’entreprise (capacité à lancer des projets).

Une approche systémique permet d'évaluer :

  • ce qui rentre dans le processus d’innovation (les ressources qui y sont consacrées);
  • les activités (ce que font les entreprises: les pratiques de pilotage);
  • les résultats (ce que l’on obtient).

L’évaluation des ressources du processus d’innovation porte généralement sur les dépenses de R&D (ce qui donne une idée des investissements amont pour des innovations radicales mais n’aborde pas la majorité des innovations qui ne découlent de travaux de recherche). On évalue aussi le capital humain qui intervient sur le processus d’innovation (par exemple le nombre d’heures cumulées par catégories de personnel).

Plusieurs auteurs ont travaillé sur l’évaluation des activités d’innovation et divers logiciels d’évaluation fleurissent sur le net. Le principe consiste généralement à décrire le processus d’innovation sous forme de bonnes pratiques. L’hypothèse est alors que plus une entreprise entreprend ces bonnes pratiques, plus sa capacité à innover augmente. Les pratiques sont décrites dans l’entreprise grâce à des phénomènes observables (des faits). Par exemple, la pratique « l’entreprise manage des activités de R&D » est illustrée entre autres par le fait « l’entreprise a un contrat de recherche en cours avec une université ». Évaluer la capacité à innover d’une entreprise revient alors à recenser le nombre de bonnes pratiques et de phénomènes observables. Des Indices d’Innovation sont calculés de diverses façons en pondérant ou non les évaluations. L’intérêt est de disposer d’une évaluation qui permet de prendre des décisions pour faire progresser le pilotage de l’innovation. La limite étant que l’on ne peut assurer que l’entreprise ayant la meilleure capacité à innover sur ces activités est celle qui générera le plus de valeur ajoutée en innovant.

Enfin, l’évaluation peut porter sur les résultats du processus d’innovation. Dans ce cas les mesures abordent souvent le nombre de brevets ou le nombre de citations d’un brevet d’une entreprise. Cette mesure ne prend pas en compte les innovations non brevetées et les innovations non brevetables (exemple : recette d’un nouveau produit alimentaire). Les mesures sont aussi effectuées a posteriori sur les performances financières : pourcentage du chiffre d’affaires réalisé par l’entreprise sur des produits récemment lancés, marge assurée par les produits nouveaux… La mesure peut porter sur les résultats commerciaux : pourcentage de clients acheteurs de nouveaux produits, taux de renouvellement de la gamme de produits.

Politiques de l'innovation

La plupart des grands pays industrialisés s’attachent à favoriser l’innovation. Levier essentiel de la croissance à long terme de l'économie, elle profite à la collectivité d'une façon plus que proportionnelle à son rendement pour ceux qui la réalisent[réf. nécessaire]. La R&D et l'innovation sont, en outre, un atout stratégique essentiel : l'indépendance nationale dépend d'un socle de recherche solide et de la maîtrise des grandes filières technologiques, ce qui justifie une action des pouvoirs publics pour aider les entreprises à maintenir ou conquérir leur place en la matière.

Les marchés de capitaux sont frileux face à l’investissement à risque, dont dépend pourtant la moitié environ de la croissance économique dans les pays développés. Les pouvoirs publics ont donc un rôle d'incitation et de stimulation à jouer dans ce domaine.

Le cœur de l'innovation repose sur la R&D, qui n'est pas toujours immédiatement rentable, ce qui peut justifier un soutien public, sachant que le niveau technologique d'un pays influence son niveau de vie et sa place dans le concert des nations. Les efforts de R&D et d'innovation sont les premières victimes du ralentissement conjoncturel; avec la baisse des profits et la montée des incertitudes, les entreprises sont tentées de réaliser d'abord des économies sur les dépenses en R&D et en innovation, dont la rentabilité est le plus souvent lointaine et incertaine. Une intervention des pouvoirs publics à contre-cycle peut aider à lutter contre cet effet pervers.

L'innovation ouverte provient de l'idée selon laquelle dans un contexte mondial où la connaissance est largement distribuée, les entreprises ne peuvent pas se permettre de se baser entièrement sur leurs propres activités de recherche, mais doivent au contraire acheter des procédés et des inventions ou acquérir auprès d'autres entreprises des licences pour leur utilisation. Les inventions internes à l'entreprise, non utilisées à des fins commerciales par celle-ci, gagnent à être sorties de l'entreprise par des licences, des co-entreprises ou des sociétés dérivées.

Sources de l'innovation

Sérendipité

Tiré du terme américain "serendipity", la sérendipité peut être défini comme les rencontres heureuses dues au hasard. Le terme est souvent utilisé dans le domaine de l'information où il désigne la capacité à utiliser des informations trouvées par hasard et de les utiliser pour d’autres usages que l'objet pour lequel ces recherches ont été initialement engagées. Ce processus vaut aussi pour d'autres domaines comme la ville : la déambulation urbaine sans but pré-défini permet à tout un chacun de découvrir de manière insolite des lieux ou d'autres individus et nouer ainsi de nouvelles relations.

La sérendipité est donc un ingrédient essentiel des processus d'innovation dans le sens où l'innovation vient souvent des rencontres imprévues entre différents acteurs, ce qui est particulièrement le cas dans le numérique. Créer les conditions de la sérendipité, par exemple en mettant en place des lieux de rencontre entre acteurs qui ne se côtoient généralement pas dans le quotidien, peut être un facilitateur d'innovation.

Notes et références

  1. Action d'innover ; résultat de cette action
  2. OCDE, Manuel d'Oslo - 2ème édition (1997), p. 9.
  3. OCDE, Manuel d'Oslo - 3ème édition (2005)
  4. [1]
  5. a, b et c Henderson, Clark (1990). Architectural innovation : The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms , Administrative Science Quaterly 35 : 9-30
  6. Rapport annuel du CRISES: http://www.crises.uqam.ca/upload/files/rapports-annuels/Rapport_annuel_08-09.pdf
  7. CALLON, M. (1999). « Entretien avec Michel Callon réalisé par Robert Lhorrune et Jean Fleury », Recherche et Formation, no 31.
  8. TARDIF, C. (2005). Complémentarité, convergence et transversalité: la conceptualisation de l'innovation sociale au CRISES, Cahier du CRISES no ET0513: http://www.crises.uqam.ca/upload/files/publications/etudes-theoriques/ET0513.pdf

Voir aussi

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Bibliographie

  • Henderson, Clark (1990). Architectural innovation : The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms , Administrative Science Quaterly 35 : 9-30 (le texte et une présentation de ce texte sont disponibles ici)
  • Joseph Schumpeter, Théorie de l'évolution économique, 1912
  • (en) Everett Rogers, Diffusion of Innovations, 2003
  • Jean-Yves Prax, Bernard Buisson et Philippe Silberzahn, Objectif Innovation, Dunod, 2005
  • Jacques Fache, Les Mutations industrielles, Belin. Collection Mémento. Géographie - 23 octobre 2006
  • Jean-Hervé Lorenzi, Alain Villemeur, L'Innovation au cœur de la nouvelle croissance, Économica, 2009
  • Arnaud Groff, "100 questions sur "manager l'innovation", AFNOR, [2009]

Articles connexes

Lien externe


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