Henry Mintzberg


Henry Mintzberg
Henry Mintzberg
Naissance 2 septembre 1939
Montréal
Nationalité Drapeau du Canada Canada
Profession universitaire en sciences de gestion
Distinctions 1997 : Officier de l'Ordre du Canada.

1998 : Officier de l'Ordre national du Québec.

Henri Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages de management[1].

Il est actuellement titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté d'administration de l'Université McGill de Montréal, où il enseigne depuis 1968. Il fut également professeur d'organisation à l'INSEAD, Institut européen d'administration des affaires de Fontainebleau, en France.

Sommaire

Biographie

Après avoir obtenu le diplôme de gestion de l'Université McGill ainsi qu'un doctorat à la Sloan School of Management (Massachusetts Institute of Technology) en 1964, Henry Mintzberg, ingénieur de formation, a marqué la recherche en gestion, en management, en organisation et en stratégie.

En management, il s'est appliqué à montrer que l'activité du manager et du dirigeant est plus complexe que ce qu'on croit. Le manager a une activité fragmentée, et c'est à l'aide des relations interpersonnelles qu'il s'informe et agit.

Principal représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence, Henry Mintzberg est également à l'origine d'une typologie des organisations, qui fait référence. Elle permet en particulier de bien appréhender les phénomènes de pouvoir, d'une part, et la conduite du changement, d'autre part.

Henry Mintzberg a abondamment écrit à propos de la gestion des organisations et des stratégies de gestion, avec plus de 140 articles et treize livres à son actif. Son ouvrage The Rise and Fall of Strategic Planning critique les pratiques de la planification stratégique actuelle, et est une des lectures conseillées pour toute action à entreprendre au sein d'une organisation.

Mintzberg a récemment publié un ouvrage intitulé Managers Not MBAs où il détaille ce qui lui semble ne pas être bon dans l'enseignement du management à l'heure actuelle, notamment dans des établissements d'enseignement aussi prestigieux que la Harvard Business School et la Wharton Business School de l'Université de Pennsylvanie. Il démontre comment l'obsession des chiffres et les tentatives obsessionnelles de faire du management une science exacte peuvent nuire à la gestion. Il suggère également la mise en place d'un nouveau programme de maîtrise, à l'intention des managers en fonction et disposant d'expérience professionnelle, avec des visées pratiques.

Au final, Mintzberg s'attache à appuyer ses propos de recherches solides. Il en résulte que ses ouvrages sont souvent en décalage avec ce qui se dit communément dans les entreprises et les cercles d'affaires. Mais si les perspectives qu'il développe sont effectivement critiquées, et parfois choquantes pour certains, c'est dans un sens objectif et constructif. C'est en quoi ses aperçus sont particulièrement appréciés par les décideurs qui cherchent à développer un regard neuf sur leur organisation.

Il est membre fondateur et ancien Président (1988-1991) de la Strategic Management Society. Ses ouvrages ont été traduits en douze langues.

Il est marié à Sasha Sadilova et a deux enfants d'un premier mariage, Susie et Lisa.

Les mécanismes de coordination

Pour Mintzberg toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre différentes tâches et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité[2]. Il distingue six mécanismes de coordination :

  1. L'ajustement mutuel : La réalisation du travail par le biais d’une communication informelle (par exemple deux ouvriers qui communiquent à l'oral).
  2. La supervision directe : La coordination du travail par l’intermédiaire d’une seule personne, qui donne les ordres et instructions à plusieurs autres personnes travaillant en relation.
  3. La standardisation des procédés de travail : Elle réalise la coordination en spécifiant les procédés de travail. Ces standards sont habituellement au niveau de la technostructure.
  4. La standardisation des résultats : Elle réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail. Les standards sont eux aussi établi par la technostructure.
  5. La standardisation des qualifications et du savoir : Elle effectue la coordination des différents types de travail par le biais d’une formation spécifique de celui qui exécute le travail.
  6. La standardisation des normes : Une standardisation à travers laquelle les normes dictent le travail dans sa globalité.

Mintzberg distingue six parties de base à l’organisation :

  1. Sommet stratégique : C'est l'organe de direction de l’Entreprise
  2. Ligne hiérarchique : C’est une hiérarchie d'autorité composée de cadres opérationnels chargés d’animer des équipes de travail directement productives (coordination entre le sommet et le centre opérationnel)
  3. Centre opérationnel : Il constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui effectuent le travail directement productif.
  4. La technostructure : Elle est composée d’analystes et d’experts qui réalisent des activités appelées indirectement productives, ce sont la plupart des cadres fonctionnels.
  5. Fonction de support logistique : Elles fournissent différents services internes à l’organisation (d’une cafeteria jusqu'à l’entretien des locaux).
  6. Idéologie des organisations : L’idéologie se fonde sur les traditions, normes, valeurs dominantes et les croyances de l’organisation.

Honneurs

Bibliographie

Notes et références

  1. (fr)biographie sur www.oboulo.com. Consulté le 25 septembre 2010.
  2. (fr)Les apports de Henri Mintzberg - L'approche systémique pour mieux comprendre les organisations sur www.legrainasbl.org. Consulté le 25 septembre 2010.

Voir aussi

Articles connexes

Liens externes

Quelques sites francophones évoquant les théories de Henri Mintzberg :


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