Théorie néo-institutionnelle

La théorie du néo-institutionnalisme s’efforce d’expliquer le phénomène de l’homogénéité dans les organisations et aussi l’influence de l’environnement institutionnel sur les organisations. Le préfixe « néo » indique qu’il s’agit du renouvellement de la théorie institutionnelle dans les années 1940 en sciences sociales.

Les sociologues de la fin XIXe siècle et début XXe siècle commençaient à systématiser les études sur les institutions. L'économiste et sociologue Max Weber s’intéresse aux processus aux travers lesquelles bureaucratie et institutions sont devenues dominantes dans la société. Il a qualifié ces processus de « cage de fer » (iron cage )^[1] qui est créée par l'institutionnalisation. En Grande-Bretagne et aux États-unis, les études portant sur les institutions politiques dominaient jusqu’à la période après guerre. Cette approche dite « old » institutionnalisme, se focalise sur les institutions formelles du gouvernement et de l’État avec une perspective comparative.

À la fin des années 1970 et au début des années 1980, la théorie institutionnelle fait à nouveau surface et, contrairement au vieil institutionnalisme qui met l’accent sur le caractère institutionnel de l’organisation, les néo-institutionnalistes s’intéressent plutôt au caractère répétitif de l’action dans les organisations. Ils prétendent qu’au fil du temps les organisations tendent à devenir de plus en plus homogènes sans nécessairement être plus performantes au niveau économique.

Les différentes théories néo-institutionnelles

L'approche sociologique

L’approche sociologique de la théorie néo-institutionnelle (TNI) est née à la fin des années 1970 avec les travaux de Meyer et Rowan (1977) et ceux de Scott et de Meyer en 1983^[2] L’ouvrage collectif coordonné par DiMaggio et Powell « The New Institutionnal in Organizationnal Analysis » ^[3] introduit cette approche dans le cercle des courants majeurs en management des organisations.

Le néo-institutionnalisme reconnaît que les institutions opèrent dans un environnement contenant des autres institutions, ce qui est l’environnement institutionnel. Toute institution est influencée par un environnement plus large dont l’objectif principal pour les organisations est la survie. Pour ce faire, les organisations doivent faire plus que réussir économiquement parlant, elles doivent aussi établir la légitimité au sein du monde des institutions.

Les théories existantes considèrent que les institutions peuvent influencer le comportement d’individus de deux manières : elles peuvent inciter les individus au sein d’institutions à maximiser les bénéfices, comme expliqué dans la théorie de choix rationnel ; sous l’angle d’une approche normative, les institutions influencent les individus en imposant les obligations ou la conscience de ce qu’un individu est censé faire. Une contribution importante du néo-institutionnalisme est d’ajouter un type d’ influence cognitive. Cette perspective complète que, au lieu d'agir uniquement selon des règles ou des obligations, les individus agissent aussi selon leurs convictions. L’élément cognitif de néo-institutionnalisme propose que les individus fassent certains choix, car ils ne peuvent pas imaginer d’alternative.

L'approche économique

L’approche économique considère que l’institution peut influencer la performance économique. North (1990) explique dans son livre que l’existence des institutions peut réduire l’incertitude en structurant la vie quotidienne, et peut baisser aussi les«coûts de transactions» ^[4] pendant les processus des échanges et de la production, donc joue un rôle important sur la performance économique.

Les concepts fondamentaux

Légitimité

La notion de légitimité suppose l’existence de normes symboliques partagées permettant aux membres d’une société d’interagir de façon coopérative (Laufer et Burlaud, 1997). C’est la légitimité qui définit les normes de l’acceptable ou de l’inacceptable, du conforme et du non-conforme, du convenable et de l’inconvenant des actions humaines.

Le concept de la légitimité est central pour les approches institutionnelles, il y a beaucoup d'auteurs (Elsbach, 1994 ; Oliver, 1991 ; Suchman, 1995) qui ont traité cette notion. La légitimité est acquise en se conformant aux normes, aux croyances et aux règles de leur système d’appartenance (Deephouse, 1996 ; DiMaggio et Powell, 1983 ; Meyer et Rowan, 1991 ; Scott, 1995). Autrement dit, la légitimité est une conformité aux valeurs et aux constructions sociales (Oliver, 1991 :148-149). Et Suchman (1995) a identifié une typologie détaillée en trois catégories de la légitimité : respectivement les légitimités pragmatique, morale et cognitive. Ces trois catégories englobent des types variés de légitimité.

Typologie de légitimité

	Actions	Essences
Légitimité Pragmatique	Échange (Exchange)	Intérêt
	Influence	Caractéristique
Légitimité Morale	Conséquent	Personnel
	Procédural	Structurel (Structural)
Légitimité Cognitive	Prédictibilité	Plausibilité
	Inévitabilité	Permanence

Source: Suchman, 1995: 584

Les légitimités pragmatiques incluent des légitimités se conformant aux intérêts personnels des organisations et de ses audiences immédiates. Cette catégorie de légitimités comprend la légitimité échange- supportée par une politique organisationnelle basée sur des valeurs attendues des constituants ; la légitimité influence- supportée par des constituants car ils la considèrent comme écho de leurs intérêts plus importants ; la légitimité relationnelle- supportée par les audiences grâce à la cohérence de leurs valeurs.

Deuxième catégorie de légitimités : la légitimité morale, qui englobe les évaluations positives au niveau normative. Elle comprend la légitimité conséquentielle, procédurale, structurelle et personnelle. La légitimité conséquentielle veut dire que les organisations sont jugées sur les résultats. Et la légitimité procédurale est la conformité de routines des organisations par rapport aux techniques et procédures acceptées par la société. La légitimité personnelle est la légitimité charismatique de leaders. Et la légitimité structurale est évaluée sur les structures et les catégories des organisations.

Troisième catégorie : la légitimité cognitive qui comprend deux caractéristiques- la compréhension et l'évidence (taken-for-grantedness). Selon le critère de compréhension, on peut identifier la légitimité plausible et la légitimité prédictible. Quant au critère de taken-for-grantedness, il indique que l’idée de transgression ne traverse même pas l’esprit des individus : l’institution oriente naturellement leur conduite. On peut citer la légitimité inévitable et la légitimité permanente.

Isomorphisme

Nous pouvons distinguer trois types de pressions institutionnelles sous lesquelles les institutions se diffusent selon la TNI. Ce phénomène d'homogénéisation est donc dit isomorphisme. Ils sont de nature coercitive, normative et mimétique (Scott, 1995).

Les pressions coercitives sont de nature légale ou politique, et correspondent aux lois et réglementations qui régulent le pays dans lequel évolue l’organisation. Un tel système formel de régulation est nécessaire lorsque les interactions humaines se multiplient et que les acteurs ne partagent plus les mêmes valeurs et cadres cognitifs (Bensedrine et Demil, 1998).

Les normes professionnelles (conventions collectives, etc.), qui forgent les philosophies professionnelles, constituent un cadre cognitif contraignant. Cette pression normative met en évidence des normes qui devraient non pas contraindre le comportement des acteurs, mais l’orienter dans ses prises de décisions (Bensedrine et Demil, 1998).

Enfin, quant à la contrainte mimétique, les entreprises subissent des pressions concurrentielles qui les amènent à vouloir copier les modes de fonctionnement de leurs adversaires les plus rentables et performants.

L'évolution récente du courant

Depuis les années 1990, les travaux s'intéressent de plus en plus au changement institutionnel et à l'évolution institutionnelle ou co-évolution des institutions et des acteurs. Oliver (1991) a retenu une typologie des réponses stratégiques vis-à-vis des processus institutionnels, ce sont les stratégies de consentement ('acquiescence), de compromis, d'évitement (avoid), de défi (defiance) et manipulation. Ces stratégies représentent un niveau d’activité croissant pour résister aux demandes et attentes institutionnelles données.

Réponses stratégique vis-à-vis des processus institutionnels

Stratégies	Tactiques	Exemples
Acquiescement	S'habituer	Suivre des normes invisibles, prise pour acquis
	Imiter	Mimer les modèles institutionnels
	Se soumettre	Obéir aux règles et accepter les normes
Compromis	Équilibrer	Équilibrer les attentes de nombreux intervenants
	Pacifier	Apaiser les intervenants institutionnels
	Négocier	Négocier avec les parties prenantes institutionnelles
Éviter	Dissimuler	Dissimuler la non-conformité
	Amortir	Relâcher les liens institutionnels
	Fuir	Changer d'objectifs, d'activité ou de domaine
Défier	Ignorer	Négliger les normes et les valeurs explicites
	Contester	Désapprouver les pratiques et les exigences
	Attaquer	S'en prendre aux sources de pression institutionnelle
Manipuler	Coopter	Introduire dans le champ des entités influentes
	Influencer	Agir sur les valeurs et les critères
	Contrôler	Dominer des éléments et des processus institutionnels

Source: Oliver, 1991: 152, traduction Moyon et Lecocq,2007

Le processus de changement institutionnel n'est pas porté par un seul acteur, mais par un ensemble d'acteurs aux intérêts divergents (Lawrence et Suddaby, 2006). Plusieurs types des stratégies peuvent être déployées de la part de l'entrepreneur institutionnel pour initier des changements institutionnels. Maguire et al.(2004) soulignent le rôle des stratégies discursives pour le processus de l'institutionnalisation pour un champ émergent, celui de traitement SIDA au Canada. Hwang et Powell (2005) ont identifié trois processus différents qui peuvent conduire à des changements institutionnels : l'élargissement de juridiction professionnelle ; la création des standards ; définition de règle et création des institutions.

Un des changements institutionnels particulier est la désinstitutionnalisation. Le phénomène de désinstitutionnalisation est défini par Scott (2001), comme le processus par lequel les institutions s'affaiblissent et disparaissent. Oliver (1992) a identifié trois sources qui mènent les organisations aux processus de désinstitutionnalisation. Ce sont les facteurs fonctionnels, politiques et sociaux.

Les pressions fonctionnelles désignent les problèmes perçus en termes de performance et utilité. Le deuxième facteur est politique, qui est le résultat du changement d'intérêts et la distribution du pouvoir. La dernière pression de désinstitutionnalisation est sociale. Les organisations sont sous l’influence de la divergence entre les différents groupes sociaux au niveau de conviction et pratique, et les changements de réglementation ou attentes sociales.

Notes et Références

1. ↑ The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, 1958, Scribner's edition, traduit par Talcott Parsons
2. ↑ Organizational environments: Ritual and rationality, 1983, Sage
3. ↑ The New Institutionnal in Organizationnal Analysis, 1991, The University of Chicago Press
4. ↑ Williamson O.E., Markets and Hierarchies : Analysis and Antitrust Implications, 1975, Free Press

Voir aussi

Articles connexes

• Institution
• Théorie des organisations
• Légitimité
• Isomorphisme institutionnel
• Nouvelle économie institutionnelle
• Sociologie des organisations
• Coût de transaction

Liens externes

• (en) Théorie institutionnelle
• (en) Logique institutionnelle
• (en) Cage de fer
• (fr) Blog Théories des organisations
• (fr) Le site académique en économie et gestion pour l'enseignement technologique

Bibliographie

• Bensédrine J., Demil B. (1998), "L'approche néo-institutionnelle des organisations". In Laroche H, Nioche J-P., Repenser la stratégie : 85-110. Vuibert, Paris.
• Deephouse D.L. (1996), Does isomorphism legitimate?, Academy of Management Journal, 39 (4): 1024-1039.
• DiMaggio P.J., Powell W. (1983), The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, American Sociological Review, (48): 147-160.
• Elsbach K.D(1994), Managing organizational legitimacy in the California cattle industry : the construction and effectiveness of verbal accounts, Administrative Science Quarterly, Vol.39, p.57-88.
• Holm P. (1995), The dynamics of institutionalization : Transformation processes in Norwegian fisheries, Administrative Science Quarterly, 40 (3): 398-422.
• Hwang H., Powell W. (2005), "Institutions and entrepreneurship". In Handbook of Entrepreneurship Research: 179-210, Kluwer Publishers.
• Lawrence T.B., Suddaby R., (2006), "Institutions and Institutional Work", in Clegg S.,Hardy C., Nord W.R., Lawrence T., Handbook of Organizations Studies, Londres : Sage.
• Laufer R., Burlaud A. (1997), "Légitimité". In Joffre P., Simon Y. , Encyclopédie des sciences de gestion : 1754-1772. Economica, 2ème édition.
• Maguire S., Hardy C., Lawrence T.B. (2004), Institutional entrepreneurship in emerging fields: HIV/AIDS treatment advocacy in Canada, Academy of Management Journal, 47 (5): 657-679.
• Meyer J.W., Rowan B. (1977), Institutional organizations: Formal structure as Myth and ceremony, American Journal of Sociology, (83): 340-363.
• North D.C. (1990), Institutions, institutional change and economic performance, Cambridge university press, New York.
• Oliver Ch. (1991), Strategic responses to institutional processes, Academy of Management Review, 16 (1): 145-179.
• Oliver Ch. (1992), The antecedents of deinstitutionalization, Organization Studies, 13 (4): 563-588.
• Scott R.W. (1995), Institutions and organizations, Sage, London.
• Scott R.W. (2001), institutions and organizations (2nd ed). Thousand Oaks, CA: Sage.
• Suchman M.C.(1995), Managing Legitimacy : Strategic and Institutional Approaches, Academy of Management Review, Vol.20, n°3, p.571-610.
• Zucker L.G. (1991), "The role of institutionalisation in cultural persistence", in The new institutionalism in organizational analysis, W.W. Powell, P.J. DiMaggio, P.J., (Eds), p.83-107, Chicago :The University of Chicago Press.