Tableaux de bord prospectifs

Tableau de bord prospectif

Pour les articles homonymes, voir TBP, BSC et Tableau de bord (homonymie).

En 1992, Robert S. Kaplan et David Norton ont lancé le Tableau de bord prospectif (TBP) ou "Tableau de bord équilibré" (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Le système du management stratégique force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Elle équilibre la perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et des employés. Ces mesures sont souvent des indicateurs de la performance future. Rien ne prouve en revanche que les dirigeants disposent d'une stratégie pertinente, et ils n'est pas toujours certain que la mise en place d'un tel dispositif permettent d'anticiper les difficultés (voir le cas de Fannie Mae, touchée par la crise des subprimes 2008-2009).

Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés sont devenus un domaine fertile de théorie et de recherche, et de nombreux praticiens ont détourné les articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mêmes ont revisité le tableau de bord prospectif avec le bénéfice de l'expérience d'une décennie depuis l'article originel.

Mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus :

1. Traduire la vision en objectifs opérationnels ;
2. Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle ;
3. Planification d'activité ;
4. Feedback et apprentissage, puis ajustement de la stratégie en fonction.

Selon les auteurs, la carte stratégique, diagramme stratégique causes-effets, se compose de quatre axes :

• Finance ou bénéfices financiers ;

  Ce que l'on apporte aux actionnaires ;

• 'Client (économie) ou impact client ;

  Ce qu'attendent les clients'.'

• Processus internes ou "processus clés

  Quels processus apportent de la valeur ?

• apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques

  Implication des RH ou de l'infrastructure

Le point le plus sensible est celui des capacités stratégiques, ou apprentissage. Il consiste en effet à adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles connaissances par des effets d'interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients, et les autres parties prenantes.

Bibliographie

• Le tableau de bord prospectif, Robert S. Kaplan , David P. Norton, Editions d'Organisation, 2003, ISBN 2-7081-2932-5
• Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Robert S. Kaplan , David P. Norton, Editions d'Organisation,. 2001, ISBN 2-7081-2590-7
• Balanced Scorecard. Step-by-step. Maximizing Performance and Maintaining Results, Paul R. Niven, 2006, ISBN 0-471-78049-9

Voir aussi

• Stratégie
• Tableau de bord (gestion)
• Système d'information de gestion
• Direction par objectifs
• Intelligence économique
• Gestion des connaissances
• Management Cockpit
• Système d'information de gestion
• Activity-based costing

Liens externes

• [1] Cobbold, I. and Lawrie, G. (2002a). “The Development of the Balanced Scorecard as a Strategic Management Tool”. Performance Measurement Association 2002

• [2] Thomas Bieker and Carl Ulrich Gminder (2001)"Towards a Sustainability Balanced Scorecard" Institute for Economy and the Environment, University of St. Gallen

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