Management stratégique


Management stratégique

Stratégie d'entreprise

La stratégie d'entreprise (ou management stratégique ou politique générale) est "le pilotage des modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui."[1].
La stratégie d'entreprise consiste à faire des choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme, afin de dégager un profit durable. Elle est communément considérée comme l'apanage du dirigeant d'entreprise même si une approche collégiale est envisageable.

Sommaire

Enjeux et histoire de la stratégie d'entreprise

Enjeux de la stratégie d'entreprise

La stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions :

  1. Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ?
  2. Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ?
  3. Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ?

Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques.

Pour répondre à ces questions, il convient d'harmoniser (ou négocier entre les services en fonction de la politisation de l'entreprise) les contraintes opérationnelles de :

L'entreprise peut être comprise globalement comme une entité, c'est-à-dire une personne physique ou morale soumise à l'obligation légale d'établir des comptes annuels (selon le PCG). Une évolution du périmètre d'activité de l'entreprise signifie qu'elle a réalisé une croissance interne, une fusion, une acquisition, ou à l'inverse une scission ou une cession d'une branche d'activité.

La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes selon l'approche par les ressources) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon la théorie de l'écologie des populations[2]). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie institutionaliste).
Le dirigeant est nécessairement enfin soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de décision[3]. Il risque donc de se contenter de s'approprier les stratégies auto-réalisatrice développées par l'entreprise[4] ou de surinterpréter les succès passés[5].

Histoire de la stratégie d'entreprise

Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États-Unis. Le plus connu est le modèle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969).

Les outils et grilles d’analyse ont évolué grâce aux améliorations apportées par les chercheurs en stratégie (notamment Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, Jay Barney ou W. Chan Kim et Renée Mauborgne), ainsi que par les cabinets de conseil en stratégie du type Boston Consulting Group, McKinsey & Company ou Arthur D. Little.

Les démarches stratégiques

Ecoles de pensées en stratégie

Selon Henry Mintzberg[6], il est possible de distinguer les écoles de pensées en stratégie suivantes :

Ecoles de pensées Ce qui dicte les choix Coeur de l'analyse
Ecole du positionnement L'environnement Le rapport de force
Approche évolutionniste L'environnement La capacité d'adaptation
Théorie institutionnaliste L'environnement Le consensus de bonnes pratiques
Ecole entrepreneuriale Les ressources et les compétences La vision du dirigeant
Planification stratégique Les ressources et les compétences La maîtrise de l'information
Ecole de l'apprentissage Les ressources et les compétences La capacité à apprendre
Ecole culturelle La culture Les convictions implicites
Ecole du pouvoir La politique Lobbying, coalitions, négociations, intrigues

Démarche de l'école du positionnement

La démarche stratégique selon Porter consiste en cinq étapes :

  1. Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS)
  2. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe du SWOT, on utilise notamment le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter. Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment la chaîne de valeur
  3. Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche)
  4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL
  5. Evolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats

Les stratégies émergentes

La sur-utilisation du contrôle de gestion

Les stratégies émergentes partent de l'idée qu'il est possible de faire formuler la stratégie de l'entreprise par les responsables opérationnels. Le pilotage et la mise en oeuvre de cette stratégie reste néanmoins du domaine des dirigeants.

Les outils du contrôle de gestion (tableau de bord, balanced scorecard...) deviennent les leviers de la formulation de la stratégie. Avec le développement de l'informatique décisionnelle, il est de plus en plus possible d'envisager des outils interactifs de contrôle[7] pour saisir les incertitudes stratégiques.

Avec le développement de certains outils de comptabilité de gestion (target costing...), certains auteurs ont aussi proposés d'envisager une gestion stratégique des coûts dans le cadre de la stratégie d'entreprise[8]. Il est en effet possible d'envisager une évaluation des coûts et de la performance des concurrents, des coûts associés à la chaîne de valeur, du suivi de la valeur de marque... avec des outils de comptabilité analytique.

La sur-utilisation de la stratégie marketing

De manière plus radicale, il est aussi possible d'envisager une approche interne partant de l'idée que certains indicateurs des petites et moyennes entreprises peuvent influencer leur stratégie sans passer par l'analyse des DAS. Cette stratégie résulte des routines, des processus et des activités quotidiennes de l'organisation.

Les interactions entre produits d'une même entreprise sont déjà prises en compte dans une démarche marketing correctement construite, c'est à dire prenant en compte l'analyse du capital immatériel. Ainsi, l'écart conceptuel entre l'approche par une identification des DAS et une segmentation marketing peut être réduit. La segmentation marketing peut servir de point de départ à l'analyse de la stratégie de l'entreprise, à condition néanmoins de prendre en compte les synergies et l'intention stratégique des différentes parties prenantes. Il est ainsi possible de concevoir une stratégie d'entreprise en négociant entre services (par des indicateurs et non entre stratégies individuelles de services). Dans ce but, chacun des centres de décision de l'entreprise peut fournir des indicateurs qui peuvent se résumer dans le schéma ci-dessous.

  • La finance avec l'outil comptable fournissent les indicateurs nécessaires pour juger de l'opportunité en termes de ressource de trésorerie (entre autres) que représente l'évolution du périmètre de l'entité. L'acquisition d'une entreprise peut être une bonne affaire. Les indicateurs utilisables peuvent être le calcul de l'actif net comptable corrigé (ANCC, pour les entreprises en difficulté), le PER pour les entreprises cotées, le montant du Goodwill pour les entreprises détenant une part importante d'actif intangible, ou les gains de trésorerie (EVA, VAN...).
Le changement de périmètre de l'entreprise peut utiliser une stratégie fonction d'une approche marketing négociée avec les services organisationnels, et financiers
pour les indicateurs d'évaluation de l'entreprise, voir : Évaluation d'entreprise.
pour une approche plus mathématique, voir : théorie des jeux.

Les choix stratégiques

Choix stratégiques concernant le positionnement de chacun des domaines d'activité stratégique

Selon Michael Porter, il est possible de distinguer les stratégies génériques suivantes au niveau de chacun des Domaines d'Activité Stratégique (DAS) :

  • Les stratégies de prix, qui consistent pour un DAS à proposer la même offre que les concurrents, mais à un prix inférieur : c'est l'approche revendiquée par Hyundai dans l'automobile ou Leclerc dans la grande distribution. Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui permet de réduire le coût marginal par une augmentation du volume cumulé. Une stratégie de prix qui repose sur ce principe est appelée stratégie de volume.
  • Les stratégies de différenciation, que l'on distingue entre différenciation vers le haut ou sophistication (proposer une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue encore plus cher : BMW, Apple, Starbucks, Häagen-Dazs, etc.) et différenciation vers le bas ou épuration (proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais vendue moins cher : easyJet, Dacia, Bic, H&M, Tele2, etc.). Dans les deux cas, il s'agit de créer un différentiel positif entre l'écart de coût et l'écart de prix par rapport à l'offre de référence : soit on accroît le prix plus que le coût (différenciation vers le haut), soit on réduit le coût plus que le prix (différenciation vers le bas).
  • La stratégie de focalisation : on se focalise sur une niche de marché. Pour cela, il faut que le marché soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il nécessite des investissements suffisamment spécifiques pour rebuter d'autres petits concurrents. Le principal piège d'une niche est de la faire grossir.

Choix stratégiques concernant le périmètre de l'organisation

Les choix d'orientation concernent essentiellement la diversification, c'est-à-dire la modification du périmètre d'activité de l'organisation en termes de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés. On peut distinguer la diversification liée (lorsqu'il existe des synergies entre la nouvelle activité et l'ancienne : iPod et iPhone pour Apple) et la diversification conglomérale (lorsqu'il n'existe pas de synergie : transport aérien et téléphonie pour Virgin). L'internationalisation est une forme particulière de diversification.

Les choix stratégiques d'évolution du périmètre de l'organisation sont donc :

  • Les politiques d'intégration : Cette politique implique une croissance interne ou une croissance externe.
- L'intégration horizontale correspond à une extension du périmètre d'activité à des domaines connexes (nouveaux produits, nouveaux marchés, voire les deux). Si l'activité est la même, on parle de confortement. Si la nouvelle activité présente des synergies avec l'activité précédente, on parle de diversification liée, sinon on parle de diversification conglomérale.
- L'intégration verticale consiste à s'étendre le long de sa filière, soit en amont (pour concurrencer ses fournisseurs), soit en aval (pour concurrencer ses clients).
  • Les politiques d'externalisation : cette politique consiste à céder une partie de son activité à des prestataires externes.
  • Les politique de coopération : on parlera soit d'alliance (coopération entre concurrents, par exemple Skyteam ou Star Alliance dans le transport aérien). Ce sont des partenariats (coopération entre non concurrents, par exemple entre clients et fournisseurs ou par exemple IBM et Apple pour l'utilisation de Lotus avec l'iPhone).
  • Les politiques de coordination : Cette politique est adaptée dans le cas des entreprises en réseaux.

Le déploiement stratégique

Pour mettre en place la stratégie, il est possible d'appliquer :

Notes et références

  1. Harry Igor Ansoff, Corporate strategy, 1965, concerne la planification stratégique.
  2. Michael Hannan et John Freeman, Théorie de l'écologie des populations, 1977
  3. Charles Schwenk, La perspective cognitive en prise de décision stratégique, 1988
  4. Richard Pascale, Le zen et l'art du management, 1979
  5. Karl Weick, Les substitues de la stratégie d'entreprise, 1987
  6. Henri Mintzberg, Safari en pays stratégie, 1999
  7. R. Simons, Levers of conrtol - how Managers Use Innovative Control Systems to drive Strategic Renewal, 1995
  8. J.Shank et V.Govindarajan La gestion stratégqiue des coûts, 1995
  9. Mary Jo Hatch, Organization Theory. Modern Symbolic and Postmodern Perspectives, 1997

Voir aussi

Articles connexes

Liens externes

Bibliographie

  • Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F., Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008.
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